星巴克避免企業(yè)人才流失策略：讓員工當老板，自己為自己打工

星巴克成立于1971年，起初靠在美國西雅圖銷售咖啡豆起家，隨著不斷的發(fā)展已經成為在全球四大洲擁有多家店鋪的知名企業(yè)。星巴克很少做廣告，但卻能在商業(yè)上取得了巨大的成功，這也讓創(chuàng)始人舒爾茨成為一個傳奇人物。

星巴克的成功并非是依靠各種營銷技巧，而是得益于企業(yè)內部機制的建立。通常情況下零售業(yè)或者餐飲業(yè)成功的關鍵因素都來源于服務水平，而在這些類型的企業(yè)中服務員不僅工資而且流動性也很大，這讓舒爾茨意識到員工的重要性，于是便開始實施股權激勵計劃。

公司從1991年開始便實行了有限購股計劃，1995年又開始實施股權投資計劃，目的就是為了讓與員工與公司的經營者具備相同的立場，為企業(yè)留住人才。

在星巴克企業(yè)中，員工是被稱為“合伙人”，并且凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上的員工，包括每周兼職20個小時以上的員工，都可以有機會成員星巴克的股東。在星巴克的股票投資計劃中規(guī)定，每個季度星巴克的員工都有機會使用部分薪水抵扣的方式，按照一定的折扣價格來購買公司的股份，員工的申購資金限額為基礎工資的1%至10%。

除了股票投資計劃，星巴克在運營過程中還推出了“咖啡豆”期權計劃，該計劃實施使員工甚至可以享受到公司的經營成果。公司結合當年的經營狀況和盈利率、員工的累計工作時間、預購股票的價格以及當年的基礎工資四個方面考慮，然后分配給關鍵員工一定比例的股權期權。

星巴克不僅對普通員工實施激勵計劃，對公司高層人員的管理也同樣采用了激勵計劃。公司認為期權是最有效的一種長期激勵手段，因此星巴克的高層都會被授予大量的股票期權?？梢钥闯觯禾幱谡麄€星巴克金字塔頂端的并不是公司的股東，而企業(yè)的員工，這就是星巴克的成功之道。

舒爾茨對星巴克的管理過程中，使企業(yè)與員工之間構成了一損俱損一榮俱榮的“共同體”，不但使團隊成員的收入得到提高，而且還提升企業(yè)文化和價值觀幫助企業(yè)不斷發(fā)展。

股權激勵計劃是星巴克成功的秘訣之一，也是為什么星巴克的員工不容易被別人挖不走的原因。星巴克成功之道是值得很多企業(yè)借鑒和學習的，但是現(xiàn)實和想象總是存在一定的差距，股權激勵方案被認為是一把雙刃劍，它的實施并非是件容易的事。

每個公司都有各自不同的構成和需求，在集中和分散股權等問題上，創(chuàng)業(yè)者很難找到最佳的平衡點。因此，該怎么設計股權激勵方案，又成為一個困擾在創(chuàng)業(yè)者心中的難題。

以下是設計股權激勵方案過程中會遇到的各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)業(yè)者不妨借鑒參考一下：

一、激勵模式的選擇

一般股權激勵模式分為9種：限制性股票(權)、股票期權、虛擬股票(權)、股票增值權、賬面價值增值權、業(yè)績股票、延遲支付、管理層收購、員工持股計劃。其中比較常見的就是限制性股票(權)、股票期權、虛擬股票(權)這三種類型。早期創(chuàng)業(yè)者在設計股權激勵方案的時候應該先清楚各種模式的優(yōu)缺點，然后再結合企業(yè)的具體情況進行方式的選擇。

1. 限制性股權

所謂限制性股票，是指：根據(jù)之前制定的條件，公司事先對激勵對象授予一定數(shù)量的本公司股票，但通常激勵對象只有完成特定目標后，才有權對限制性股票進行出售，從而從中獲益。

采用限制性股票模式的優(yōu)點在于見效快，風險小。短時間內，員工便可以成為公司股東。但是為了獲取更多的利益，其必須竭盡全力卻完成股權的解鎖。該模式使得股權激勵行權獲益的風險得到了極大程度的降低。

凡事有利必有弊，如果該激勵模式最大的缺點在于：如果指標設置不合理或者市場波動，則很有可能導致員工雖然完成預期目標，但股價卻沒能達標，從而使其積極性受到打擊。

因此，該種激勵模式通常更適用于那些業(yè)績較為穩(wěn)定、股價市場波動較小且擁有充足現(xiàn)金流的公司。

2. 期權

所謂的期權，是指：激勵對象可以在特定的時間內，按照事先約定好的價格買入公司的股票。通常情況下約定的期限會比較長，且不可以隨意的轉讓或者進行交易。

與限制性股權相比，獲得期權的成員并不能立刻獲得管理權利和分紅，只有在達到約定條件后，如業(yè)績指標或者服務年限等條件，才能取得股權，參與到公司的管理和分享利潤。

實施期權模式，會使激勵對象的收益不能在短時間被兌現(xiàn)，反而會降低參與感。并且如果在實施期權的過程中，公司出現(xiàn)經營不佳的狀況，那么激勵對象甚至會承擔一定的風險。

3. 虛擬股

虛擬股是指：公司給予激勵對象一定的虛擬股票，激勵對象可以享受企業(yè)的分紅和股票升值的收益，但并不具備所有權且不得轉讓和出售，一旦中途離開虛擬股就會自動失效。除此之外獲得虛擬股的成員并不具備表決權。

采用虛擬股的模式并不會對公司的總資本和股權結構產生影響，且只需要其他持股成員同意就可以進行實施。但需要注意的是使用虛擬股進行激勵，往往需要用現(xiàn)金支付的方式，如此一來容易使企業(yè)資金壓力變大。

每種激勵模式都是優(yōu)缺點并存，需要注意的是在進行激勵方式選擇的同時，也要進行一些約束條件的設計，如此才能保證企業(yè)秩序不被打亂。

二、確定對象

在清楚激勵模式之后，創(chuàng)業(yè)者需要做的就是確定激勵對象。一般情況下，合伙企業(yè)選擇的激勵對象往往是對企業(yè)有較大貢獻具有價值的核心人物，他們掌握著重要的資源、技術、以及業(yè)務等。這類激烈對象通常都是合伙企業(yè)的管理層人員或者核心技術人員。

除了挑選出團隊中的重要成員實施股權激勵之外，有些企業(yè)還會選擇讓大多數(shù)的員工持股，為的就是在企業(yè)快速發(fā)展的階段，留住更多的人才。當然還有像華為這樣的企業(yè)，則是選擇讓公司的所有員工都成為股權激勵的對象。

在選擇激勵對象的時候，創(chuàng)業(yè)者需要按照一定的標準和原則，對于不符合標準的團隊成員，要做到寧缺毋濫，切不可隨意將股權分配出去，否則將會危害的企業(yè)的發(fā)展。

三、明確股權激勵的數(shù)量和價格

設計股權激勵制度時，一定要綜合考慮合伙企業(yè)的賬面資產等多個方面，對于股權激勵的總數(shù)量、具體分配給每個受益人的股權數(shù)量，以及需要預留的股權數(shù)量進進行準備核算。

通常，激勵對象獲得的股權數(shù)量，要根據(jù)受益人的職位、個人能力和對企業(yè)的價值而進行確定的。

四、確定好股權來源

設計好股權激勵非常重要的一個環(huán)節(jié)就是確定好股票的來源，一般企業(yè)可以通過股市回購、大股東存量轉讓、增量入股等多種方式來獲得股票用于股權激勵。創(chuàng)業(yè)者需要和現(xiàn)有的持股成員進行協(xié)商確定，在不影響到企業(yè)正常運轉的情況下獲得股票。

五、定好股權激勵的周期

合伙企業(yè)設計股權激勵方案的時候，建議將激勵周期設定在3年或者5年以上，如此才能從真正意義上做到長期激勵。

同時，還能將團隊成員長期和企業(yè)綁定在一起，既降低了人員流動給企業(yè)帶來的影響和損失，又能提高團隊成員的工作動力增加凝聚力。

六、及時落實

創(chuàng)業(yè)者在設計好股權激勵方案后，一定要形式具體的書面形式，并嚴格按照規(guī)定的內容實施。股權激勵方案的設計既要包括管理機制、調整機制、還應該設計好退出機制以及終止機制等等。如此才能應對好股權激勵方案實施過程中出現(xiàn)的各個問題，做到“有法可依”。

總之，適合合伙企業(yè)發(fā)展并能起到激勵效果的，就是最佳的股權激勵方案。逆水行舟，不進則退，創(chuàng)業(yè)者需要盡早的意識到實施股權激勵計劃的重要性，并正確的運用好這一利器，才能創(chuàng)建出一支優(yōu)秀隊伍，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展打好基礎。