加油站“下沉”做咖啡 瑞幸“單飛”小鹿茶背后的秘密和挑戰(zhàn)

場景、需求、下沉市場——“石油系”賣咖啡背后的生意經(jīng)

賣咖啡比賣汽油掙錢嗎？最近中石化旗下的易捷便利店宣布發(fā)布全新的品牌易捷咖啡——首家門店落戶中石化蘇州的新湖加油站。易捷咖啡采用的是外送和到店消費的模式?？Х劝凑蘸诎卓Х让朗降绕奉?，分別對應(yīng)著92#、95#、98#這樣的汽油種類名稱。產(chǎn)品的價格從入門級的12元到28元不等，整體來說是中低價格路線。


中國連鎖行業(yè)協(xié)會今年五月發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年易捷的便利店門店數(shù)達(dá)到了27259家，是目前中國門店最多的便利店品牌。早在去年，易捷便利店就涉足過咖啡：當(dāng)時他們旗下的門店曾引入了瑞幸咖啡，讓瑞幸咖啡嘗試開這個十平米左右的“店中店”。這次獨立推出咖啡品牌很明顯是想把咖啡的生意“做大”，布局更廣闊的未來。

毫無疑問，易捷咖啡瞄準(zhǔn)的重度消費群體就是司機，這個群體的痛點就是開車容易疲勞。所以從產(chǎn)品的邏輯和場景來說，加油站做咖啡生意也是順理成章的事。相比現(xiàn)在市面上精磨咖啡20元到30元的價格，12元每杯的入門價，性價比的優(yōu)勢也很明顯。

事實上，石油公司便利店早就打起咖啡生意的主意了：中石油昆侖好客開發(fā)了自有連鎖咖啡品牌好客咖啡；跨國石油公司BP在中國推出了自有的咖啡品牌“wild bean”；殼牌集團(tuán)零售業(yè)務(wù)總裁柯一凡則對媒體表示，殼牌優(yōu)選便利店，每年能夠售出約2.5億杯咖啡，并且稱咖啡比汽油的利潤率要高得多。

另一方面，咖啡市場也在悄然發(fā)生著此消彼長的變化。數(shù)據(jù)顯示，2013年至2017年，以美國、日本代表的發(fā)達(dá)國家地區(qū)，咖啡銷量增速明顯放緩，而瑞士和挪威等國的咖啡銷量則出現(xiàn)了下滑。中國咖啡的進(jìn)口量從2000年開始就呈現(xiàn)指數(shù)級的增長。2015年至2017年，中國咖啡的消費量從7.1萬噸增長到12.9萬噸，規(guī)模增長了82%。2018年全國人均消費咖啡為6.2杯。這個數(shù)據(jù)僅為美國的1.6%，這就不難理解為什么利潤動輒上百億的石油公司競相鎖定咖啡生意了。


“單飛”的小鹿茶——兵貴神速還是棋走險招？

咖啡市場崇尚“速度至上”的瑞幸咖啡宣布，將旗下“小鹿茶”作為獨立品牌運營，并開啟第三方加盟模式。從今年7月8日小鹿茶推出計算不到兩個月就單飛，這個速度又刷新了企業(yè)從孵化到獨立運營的新紀(jì)錄。

據(jù)了解，今后小鹿茶將作為一個獨立品牌，擁有獨立的品牌logo、App和門店。點單系統(tǒng)中將與瑞幸咖啡原有的App打通。但是在品牌戰(zhàn)略、運營方式上則與瑞幸咖啡完全不同。如果說瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)的是一、二線城市的都市白領(lǐng)和工作場景，小鹿茶未來的定位則以新式茶飲為主，下沉到三、四線城市。

“直到盈利再分成” 與品牌合伙人“抱團(tuán)”挺進(jìn)下沉市場

最引人注目的是不同于傳統(tǒng)品牌賺加盟費的這種推廣方式，小鹿茶推出的新零售合伙人模式將免去加盟費。合伙人只負(fù)責(zé)門店選址、裝修和產(chǎn)品制作，瑞幸則負(fù)責(zé)品牌營銷、客戶發(fā)展和數(shù)字化運營系統(tǒng)、制作、監(jiān)督管理等內(nèi)容。加盟合伙人開店后，在達(dá)到門店盈虧平衡之前，瑞幸不抽取任何費用，而是會在門店達(dá)到盈利后，按比例分成。

對于小鹿茶的這次單飛，業(yè)內(nèi)和坊間討論激烈。

有人不看好“一、二線城市白領(lǐng)工作都特別忙，加班之余喝杯咖啡顯得有品質(zhì)、有格調(diào)；三、四線城市工作節(jié)奏慢，大把的休閑時間和豐富的休閑方式，沒事去喝新式茶飲？是酒不好喝還是麻將三缺一呢？”

看好的認(rèn)為“在三、四線城市和更加下沉的市場，消費的心理和習(xí)慣上會像大都市找齊。下沉市場的茶飲品牌眾多，但多數(shù)都不太知名，有知名的品牌茶飲入駐，市場的號召力是顯而易見的”。

眼下，下沉市場對新茶飲的需求旺盛，而一線城市的紅海則過于慘烈。根據(jù)美團(tuán)點評發(fā)布的2019年中國飲品行業(yè)趨勢發(fā)展報告顯示，2018年一線城市茶飲店的關(guān)店比率是開店比例的兩倍。此外，一線城市茶飲店兩年內(nèi)的增長率為59%，二線城市則為120%，三線及以下城市為138%，成為了新式茶飲的藍(lán)海市場。

單飛后的小鹿茶優(yōu)點和風(fēng)險都是顯而易見的。小鹿茶上市后，雖然銷售出色，但是全部依靠著自有的資金快速開店，則意味著大量的資本開支。茶飲的制作成本要遠(yuǎn)高于咖啡，采取了這種合作開店的方式后，將對直營店模式形成補充，同時，擴大了管理的半徑。合伙人和瑞幸共同運營門店，共同承擔(dān)成本。作為當(dāng)?shù)厝说暮匣锶?，更了解?dāng)?shù)厥袌銮闆r。而在快速擴張的同時，急需控制財務(wù)風(fēng)險和保持平衡的瑞幸，這也是一個折中而合理的方案。

第二個優(yōu)點是數(shù)字化運營，線上點單和送貨上門的方式，杜絕了像這個純線下的茶飲品牌，在下沉市場和第一線城市遇到的山寨冒牌貨橫行的挑戰(zhàn)。而可視化的數(shù)據(jù)分析也能夠讓新零售合伙人清楚地看到門店的運營情況和數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)問題，在人員管理和運營層面節(jié)省成本。

與此對應(yīng)，加盟店和自營店的管理方式和成本不同，相比自營店管理加盟店的成本和風(fēng)險更大，承擔(dān)的責(zé)任更重。此外，在下沉市場的消費者，對于茶飲的價格則更為敏感，茶飲的制作成本又高于咖啡。如何在控成本跟促銷量之間，找到平衡的策略是關(guān)鍵。另外，對于新零售合伙人而言，入門的門檻并不低，一家三十平米的加盟店，算上裝修、設(shè)備、物料、保證金等等，前期需要三十萬元的固定投入。這需要運營者有一定的餐飲經(jīng)驗，才可以在選址、人員管理、品控等方面不走彎路，迅速通過銷量攤薄成本。不管怎么說，小鹿茶作為初生牛犢，在更新迭代快速的新式茶飲市場，如何持續(xù)保持話題的熱度，維持產(chǎn)品創(chuàng)新，提高復(fù)購率，以及熬過十八個月的虧損期，這才是小鹿茶未來關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。