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距離喜茶的瘋狂已經(jīng)過去兩月，網(wǎng)絡(luò)上造神式的鼓吹也好，陰謀論的踩踏也罷。對熱點事件的思考和研究的價值往往在于：撥開云霧見天日。本文以星巴克為研究對象，從護城河角度提出對餐飲行業(yè)成功典范的思考，并分析星巴克與喜茶的經(jīng)營模型。
1、餐飲行業(yè)的護城河難題
通常來說，餐飲行業(yè)是極難建立起護城河的。原因很簡單：
1）消費者不存在轉(zhuǎn)換成本
2）行業(yè)競爭激烈
3）低進入壁壘
好比說最近大熱的喜茶，不妨想想下面2個問題：
1）逛街時候想喝奶茶，喜茶排隊，旁邊有家戀暖の初茶或是TPlus，你是排隊還是旁邊買一杯？
2）猜猜北上廣深4個一線城市分別有多少家飲品店？
我們來看答案：
1）對絕大部分人而言，排隊=大寫的NO！
買一杯喜茶的機會成本=時薪*3小時
a. 以魔都2016全市平均工資計，3小時薪水=111元
b. 以黃牛的平均工資計，3小時薪水=110元
取平均數(shù)，買喜茶機會成本=110元。而在旁邊買一杯有略微差異，但是仍然是袋泡茶+芝士奶蓋組合只需要20元。只要你的答案是不排隊，那就證明轉(zhuǎn)換成本太低的結(jié)論成立。
2）行業(yè)競爭：截取2017.5.9大眾點評飲品店（含咖啡廳）數(shù)據(jù)，剔除評論數(shù)或簽到數(shù)為0的門店，得到結(jié)果如下。上海人民最愛喝，共有9874家店> 廣州6019家> 深圳5724家>北京5700家，若以人口加權(quán)，則深圳>上海>廣州>北京。以奶蓋搜索得到結(jié)果392家，考慮COCO、一點點等也已推出奶蓋茶，則魔都喜茶競爭對手不低于1500家。行業(yè)競爭激烈與低進入壁壘結(jié)論成立。
那究竟餐飲行業(yè)的護城河在何處？為什么星巴克能夠穿越周期？面對當前眾多網(wǎng)紅餐飲新秀，我們的判斷與思考又是如何？這是作者希望通過本文與大家共同思考和探討的問題。
2、星巴克的護城河
我們在討論護城河時候，既要定量考慮財務(wù)因素，也要定性看待競爭優(yōu)勢。在定量上，我們認為星巴克的經(jīng)濟利潤創(chuàng)造，即投資資本回報率ROIC顯著>WACC，且將在未來較長的一段時間內(nèi)保持在20%以上，亦顯著高于主要競爭對手。
定性方面，筆者認為星巴克的護城河來源于以下5個方面：
1）龐大的零售網(wǎng)絡(luò)
這不僅僅是全球75個國家超過2.5萬家門店，也是全球超過100萬個銷售網(wǎng)點。截至FY17H1，美洲區(qū)域共有16058家店，占比61.4%；EMEA地區(qū)（歐洲、中東、非洲）共2783家店，占比10.6%；CAP地區(qū)（中國和亞太地區(qū)）共有6933家店，占比26.5%。據(jù)Euromonitor統(tǒng)計，2014年星巴克占據(jù)全球?qū)I(yè)咖啡店（specialist coffee shops）40%以上市場份額，且在美國、中國、法國和西班牙等國家，市場份額超過50%。
公司主要以直營門店+特許經(jīng)營兩種模式開拓疆土，目前兩種模式的門店比例約為1:1。在最初經(jīng)營的20多年中，星巴克的拓展主要在美國（1987年進入加拿大市場），因而基于對市場的充分了解和保證經(jīng)營的質(zhì)量，公司基本依靠自營開店，1995年公司直營與特許經(jīng)營門店的比例為12.82:1。1996年公司進入日本市場，面對存在著重大經(jīng)濟文化差異的社會，星巴克采取了授權(quán)、合營、聯(lián)營的模式進行摸索，并在合作時即約定合約結(jié)束后公司有權(quán)收購合營/聯(lián)營公司全部股權(quán)。
此后直營：特許經(jīng)營的比例持續(xù)下降，F(xiàn)Y2002年首次低于2，而在剛剛過去的FY17H1中，二者比例已經(jīng)低于1，即特許經(jīng)營門店數(shù)量多于直營店，主要原因在于EMEA地區(qū)該比例僅為0.22和CAP地區(qū)比例為0.75。
密集的網(wǎng)點解決了文初的第一個問題，上班路上想喝星巴克，出地鐵如果排隊就到辦公樓的店，自己的辦公樓如果排隊就到隔壁樓的星巴克。此外，全球化的廣泛分布幫助星巴克的增長超越了美國市場的邊界，從發(fā)達國家走向發(fā)展中國家，推動了新興市場的現(xiàn)磨和即飲咖啡消費。
2）從輕奢品→大眾消費品→癮品
無論是70年代的美國，或是21世紀初的中國，現(xiàn)磨咖啡都是少數(shù)人的消費，星巴克更是屬于小資級別輕奢品消費（不妨回憶下，早期的星巴克里隨處可見帶著MacBook的白領(lǐng)）。而到了今天盡管客群仍然以白領(lǐng)為主，但是星巴克的定位已從遠觀而不敢褻玩的輕奢品，變成了大眾消費品，甚至已經(jīng)成為部分人群的必需品，也是癮品（每周超過1杯的同學(xué)請舉手）。因而在星巴克的歷史上，除了受金融危機影響的2008-09的2年，其同店增速（開業(yè)≥13個月）始終保持正增長，且都大于5%。
有一種觀念認為，只有沿著馬斯洛理論符合更高層次需求的消費才是未來的方向。例如滿足安全需求的商品市場強于生理需求，滿足社會需求的優(yōu)于安全需求。但是，從餐飲行業(yè)的角度看，一定程度上只有消費者基數(shù)越大市場才越大，只有重復(fù)消費次數(shù)越高市場才越大（2004年時星巴克共有8569家門店，每周服務(wù)3000萬顧客，美國市場每位顧客人均每月消費18次）。而星巴克定位的成功轉(zhuǎn)變也就極大程度上促進了其后續(xù)的成功。當然，成為癮品的背后有咖啡因的因素，有網(wǎng)點密集的因素，亦有標準化的商品與客戶體驗的因素。
3）高品牌價值
對餐飲行業(yè)而言，難以建立護城河的關(guān)鍵原因之一在于低進入壁壘所導(dǎo)致的激烈競爭，且疊加轉(zhuǎn)換成本缺失導(dǎo)致的價格戰(zhàn)，如果品牌不具備高價值和定價能力，則很可能在價格戰(zhàn)中被打敗，或無法彌補原材料和勞動力成本上漲，亦難以實現(xiàn)跨市場復(fù)制。
星巴克的高品牌價值主要源于口口相傳。這里必須強調(diào)其產(chǎn)品和體驗的定位，星巴克從不吝嗇提及公司的發(fā)展核心在于the highest quality coffee in the world，以及“第三空間”的定位。有趣的是，星巴克的品牌價值不因公司擴張而下降，而相反卻呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即越多消費者購買星巴克后，星巴克的第三空間價值越高（減少了上述行為的選擇困難），從而其對用戶的價值也隨之提升。且在面對競爭的時刻，星巴克的策略從未選擇過降價。
4）規(guī)模經(jīng)濟與成本優(yōu)勢
對餐飲行業(yè)而言，人工與房租成本剛性上漲是長期存在的事實，因而克服成本上漲，保持優(yōu)勢以取得行業(yè)領(lǐng)先的利潤率是公司護城河的重要來源。歷史表現(xiàn)上，星巴克的毛利水平長期保持在58%-60%的水平；分區(qū)域看，美洲地區(qū)的毛利水平最高，F(xiàn)Y2016為64.4%，CAP地區(qū)為55.9%，EMEA地區(qū)最低為49.8%，營運利潤率方面：美洲25.3%>CAP21.5%>整體19.6%>EMEA13.5%，這與通常大家所感知的中國及歐洲星巴克價格高于美國的印象有明顯差異，原因或主要在于門店面積較大所導(dǎo)致租金成本較高的影響。
3、星巴克的全球擴張與中國心
我們將1987年Howard Schultz收購星巴克作為其正式發(fā)展的開端，1992年星巴克共有53家門店并在NASDAQ上市。而星巴克的全球擴張之路始于1995年，以合資授權(quán)方式與日本SAZABY公司簽約共同開發(fā)日本市場（Joint Venture 50%股權(quán)），第一次進入北美以外國家。
FY2000日本市場首次實現(xiàn)盈利，比預(yù)期提前2年，已經(jīng)成為星巴克在美國以外區(qū)域的第二大市場；FY2001日本門店超過300家，并在日本NASDAQ實現(xiàn)上市；FY2015公司全面收購星巴克日本，將1009家日本特許經(jīng)營門店轉(zhuǎn)為直營。目前星巴克在全球共有超過2.6萬家門店，已超過其在2002財年提出的2萬家目標。
1）中國已成為星巴克全球第二大市場，魔都是全球星巴克門店數(shù)量最多的城市
1999年，星巴克第一次踏上中國，在北京開業(yè)第一家門店，次年在上海和香港開業(yè)。在進入中國市場的前10年里，星巴克的擴張速度較慢，一直到2003年后星巴克逐步收回國內(nèi)合資公司的部分股權(quán)，且確認全面進入中國二線城市的戰(zhàn)略后，擴張速度才開始正式加快。截至FY2016，星巴克在中國118個城市共有2382家門店，其中直營店1272家，特許經(jīng)營門店1110家；2016財年全國新增門店571家，平均每天開業(yè)1.56家。計劃到FY2021年將在中國超過200個城市開設(shè)超過5000家門店。
截至2017.5.9，上海共有548家星巴克，已成為全球門店數(shù)量最多的城市，以門店數(shù)計市場份額為12.65%；北京共有242家星巴克，市場份額9.05%；深圳、廣州分別有109、105家星巴克，市場份額分別為8.54%、6.03%。若以銷售額計算則其市場份額遠超過該比例，預(yù)計約在40-50%左右。
2）星巴克的中國進入策略
我們將星巴克在中國的發(fā)展分成三個階段：
第一階段（1999-2003年）：不占股權(quán)授權(quán)經(jīng)營，或成立聯(lián)營公司小股權(quán)比例參與，特許經(jīng)營模式進入市場。將中國市場劃分為華北、華東、華南，華北區(qū)域，授權(quán)北京美大星巴克咖啡公司進行北京、天津區(qū)域經(jīng)營，與統(tǒng)一集團合資成立上海統(tǒng)一星巴克（持股5%）經(jīng)營江浙滬區(qū)域市場，與美心集團合作成立美心星巴克（持股5%）經(jīng)營華南區(qū)域市場。
第二階段（2003-2006年）：逐步回收合資公司股權(quán)，加強對中國市場的經(jīng)營，確立全面進入中國市場策略。2003年收購上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)至50%，2005年收購美心星巴克股權(quán)至51%，2006年收購北京美大星巴克股權(quán)至90%。
第三階段（2007至今）：開啟了在華全面直營擴張的戰(zhàn)略，F(xiàn)Y2016已進入118個城市，目前除了上海統(tǒng)一星巴克經(jīng)營的江浙滬區(qū)域仍采用特許經(jīng)營模式以外，其他區(qū)域已經(jīng)實現(xiàn)全面直營。
從星巴克進入中國的推進，我們看到了其全球化戰(zhàn)略中的初期謹慎、后期果斷堅決的發(fā)展思路，從初始的授權(quán)模式，到小股權(quán)聯(lián)營，再到合營，乃至最后全面控股把握控制權(quán)。正是這樣的小幅試水、用心經(jīng)營與全面推進的步步為營使得星巴克走出了美國市場的邊界，成長為今天935億美金的小行業(yè)里的大公司。
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