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全球頭號咖啡連鎖巨頭星巴克集團原首席執(zhí)行官HowardSchultz目前已離職，接過帥印的是公司原首席運營官KevinJohnson。
作為星巴克長期以來的靈魂人物，HowardSchultz此前制定的五年計劃將公司帶入了全盛時期，但同時也面臨著更嚴峻的挑戰(zhàn)…...近年來，星巴克在咖啡連鎖行業(yè)遭遇了雙面夾擊的困境：
一面，來自唐恩都樂（Dunkin’Donuts）、麥當勞（McDonald’s）這樣的快餐品牌以低價咖啡搶走了很多顧客；
另一面，精品咖啡浪潮（第三次咖啡浪潮）中涌現(xiàn)的Intelligentsia、BlueBottle，咖啡師們用精湛的技藝吸引了高端顧客。
星巴克如果想在這場市場多元化的競爭中處于不敗境地，需要思考更多現(xiàn)實問題：
廣受爭議的杯型
當紐約第一家星巴克開業(yè)時，很多美國人甚至不知道什么是“拿鐵（latte）”，當時的《紐約時報》曾撰文詳細介紹了什么是拿鐵，以及它的意大利語發(fā)音。
星巴克的出現(xiàn)和普及，為美國顧客帶來了不一樣的咖啡文化和一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，星巴克也從中賺取了數(shù)十億美元的利潤。而其中，很重要的一點就是星巴克的咖啡杯型。
HowardSchultz以意式咖啡文化為靈感，引入了大杯（grade）和超大杯（venti）的概念。
美國西北大學Kellogg管理學院的戰(zhàn)略研究副教授CraigGathwaite認為，杯型是星巴克想要實現(xiàn)奢侈體驗的一個微縮戰(zhàn)略——一些顧客買不起寶馬汽車，但他可以喝上一杯比常規(guī)杯量要昂貴一些的“大杯”、“超大杯”星巴克咖啡，也算是一次小小的奢侈體驗了。隨著星巴克的不斷擴張，中杯（tall）、大杯（grande）和超大杯（venti）的叫法逐漸取代了傳統(tǒng)意義的大中小杯。
2004年，一位名叫DaveBarry的作者在《泰晤士報》發(fā)表了一篇批判星巴克杯型的文章。他在文章里指出，“星巴克把事實上的小杯量叫“中杯”，顧客就這樣被愚弄，還當真跟著用“中杯”這個叫法。”原文如下：
Starbucksdecidedtocallitscupsizes“Tall”(meaning“nottall,”or“small”),“Grande”(meaning“medium”) and“Venti”(meaning,forallweknow,“weaselsnot”).Unfortunately,weconsumers,likemoronsheep,startedactuallyUSINGthesenames.Why? IfStarbucksdecidedtocallitstoilets“AquaSwooshies,”wouldwegoalongwithTHAT?
2006年，競爭對手Dunkin’Donuts制作了一個極富嘲諷意味的廣告，抨擊星巴克在菜單和杯型上混用意大利語和法語的做法。但這又從側面反映，在那十年星巴克真正造就了作為軟飲的咖啡飲品。拿鐵成為了精英階層的一個代名詞，并不是所有普通美國人都能享用得起。
2008年，Dunkin’Donuts開始銷售與星巴克類似的飲品，但售價要便宜得多，且完全保留了品牌的美國文化。
而HowardSchultz認為，融合一些意式文化的名詞是星巴克體現(xiàn)品牌獨特性的戰(zhàn)略。
美國學者BryantSimon在他的著作《EverythingButtheCoffee》寫道：“顧客相信，他們手里的星巴克大杯拿鐵能體現(xiàn)出自己的個性和品位，即便是多花錢他們也愿意?！?br />
星巴克的戰(zhàn)略不同于麥當勞和Dunkin’Donuts的低價、快餐戰(zhàn)略，而重在營造浪漫的體驗氛圍。但當杯型事件這樣的類似問題成為普遍現(xiàn)象，星巴克可能面臨難題。
擴張過快
上世紀七八十年代，星巴克在人們的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身份才是咖啡連鎖店。
八十年代初，HowardSchultz加入星巴克之后，他卻堅信公司能夠在保證高定位的同時，實現(xiàn)迅速擴張。八十年代中期，因為與星巴克創(chuàng)始人不和（他未能說服創(chuàng)始人相信公司能成為全球連鎖品牌），HowardSchultz一度離開公司。直到1987年，他從創(chuàng)始人手中收購了星巴克控股權以及17家門店，開始了自己的擴張計劃。
1998年~2008年間，星巴克咖啡店的數(shù)量從1886家增長到16680家。星巴克的目標是成為顧客辦公室和家兩點一線之間的第三個目的地。雄心勃勃的擴張計劃卻遭到不少諷刺。
1996年，星巴克的門店當時只有700家。美國NPR電臺節(jié)目”AllThingsConsidered”就在四月以愚人節(jié)開玩笑的方式宣布，“星巴克要打造一條貫通大陸的咖啡漿管道（transcontinentalcoffeeslurrypipeline）”。
2000年，美國諷刺新聞網(wǎng)站洋蔥新聞（Onion）曾有過“星巴克在自家洗手間開店中店（NewStarbucksOpensInRestRoomOfExistingStarbucks）”的諷刺頭條。
同年，美國知名動畫連續(xù)劇《辛普森一家》的某一集出現(xiàn)了這樣的畫面：主人公Bart走進一家商場，抬頭發(fā)現(xiàn)每家店的招牌都成了星巴克。
這些搞笑的段子從一個側面折射出星巴克的潛在問題。新任CEOKevinJohnson最近在接受美國網(wǎng)站BusinessInsider采訪時表示，新店的增速已超出了門店可服務員工的數(shù)量（能力）范圍。公司為了一味的擴張和股東回報，而放棄了常規(guī)的員工培訓和針對高端市場的戰(zhàn)略。
為了提高運營效率，門店開始采用高端自動意式濃縮咖啡機LaMarzocco，而隨之而來的是咖啡品質(zhì)的下滑，帶上了“速食”的味道。
HowardSchultz在他的著作《Onward》當中承認，危機通常來得緩慢而不露聲色，但卻會潛移默化地造成連鎖反應。2000年，他曾辭去了CEO的職務，僅保留公司董事會席位。
而此時，麥當勞等競爭對手嗅到了機遇的氣息，推出了類似的低價拿鐵等咖啡飲品。越來越多的人在反問自己：“我為什么要花4美元買一杯咖啡”。星巴克作為連鎖咖啡巨頭開始經(jīng)歷衰退期，到2008年終于陷入了低谷。
同年1月，HowardSchultz重新回歸，擔負起重燃顧客對星巴克熱情的重任。
2月，他宣布在3.5個小時內(nèi)關閉美國所有7100家門店，重新培訓咖啡師如何制作出高品質(zhì)的意式濃縮咖啡。
7月，星巴克關閉了600家業(yè)績不佳的門店。
在HowardSchultz的領導下，星巴克的門店開始回歸品牌根基，更換了濃縮咖啡機，在翻新后采用適宜當?shù)仫L格的設計，變得更有“咖啡館的感覺”。從2008年年末至今，星巴克的股價已累計上漲超過1140%，門店數(shù)量在全球新增1萬家。
事實上，從那以后的星巴克并沒有再回到上世紀90年代的高端定位，品牌進入了一個吸引各個階層消費者的時代。而定位中端市場，也恰恰成了星巴克陷入“兩面夾擊”的一個誘因。在隨后的數(shù)年中，星巴克的股價再次陷入停滯不前的困境，門店客流增長也相繼開始放緩。
上圖：1992年7月，星巴克集團上市至今的股價走勢
網(wǎng)紅飲品的喜與憂
如果用一杯飲品來描述星巴克的近況，最適合的應該是星巴克每年秋季的傳統(tǒng)季節(jié)性飲品南瓜拿鐵（PumpkinSpiceLatte）。
自2003年推出以來，南瓜拿鐵（下圖）已累計售出2億杯，甚至還有專門的推特賬號。南瓜拿鐵在美國社交網(wǎng)絡迅速走紅，2014年輿論熱議達到巔峰，南瓜拿鐵成了網(wǎng)上各種各種“xxx必備款”的代名詞。
這對星巴克來說是個喜憂參半的消息：一方面，這無疑帶動了南瓜拿鐵的銷量，公司預計這款飲品的銷售額達到了10億美元；而另一方面成為“網(wǎng)紅”飲品后，星巴克的品牌形象離高端定位越來越遠。
之后，星巴克開始尋求改變。2014年，星巴克在西雅圖開辦了全球首家咖啡烘焙體驗旗艦店Roastery（下圖），結合了咖啡制作，菜單試吃以及奇思妙想的建筑設計。這為星巴克推出高端咖啡烘焙工坊品牌Reserve奠定了基礎。
KevinJohnson表示，星巴克在快速增長的過程中將避免商品化的趨勢，目前公司的重要戰(zhàn)略是提升品牌，這也是推出Roastery的原因。全球1000家Reserve門店都將采用Roastery烘焙工坊體驗的模式并現(xiàn)場制作美食。20%的星巴克門店未來都將配備Reserve吧臺，以適應調(diào)配更多樣飲品的需求。
四月，星巴克在芝加哥開設了美國第三家Roastery烘焙體驗店，并推出了像南瓜拿鐵類似的話題飲品—獨角獸星冰樂（UnicornFrappuccino）。
這款飲品因其絢麗的色彩和酸甜的口感再次走紅網(wǎng)絡。當你攪拌獨角獸星冰樂時，飲品的顏色會發(fā)生奇妙的變化，立刻成為了社交圖片網(wǎng)站Instagram上的熱門飲品，顧客上傳的無數(shù)照片為星巴克免費做了廣告（下圖）。
顧客群的多元化
除了上文提到的代表精品咖啡典范的烘焙體驗店，今年四月，星巴克在總部西雅圖還開了一家試點手機下單專屬餐廳，顧客匆匆進店取走手機下單購買的咖啡，匆匆出門，而咖啡師則馬不停蹄地制作咖啡。
一快一慢兩種門店模式形成了鮮明的對比，而事實上，兩家店只隔了幾英里遠。
回顧星巴克的發(fā)展史，可以清楚地看到這家公司的品牌定位在不斷發(fā)生變化，確切說是根據(jù)顧客的需求而不斷發(fā)生改變（有的追求體驗，有的追求方便和效率），維持這種微妙的平衡。
Roastery和Reserve門店的推出正是為了向嘲諷星巴克的人證明，公司具備的創(chuàng)新力相比上世紀90年代并沒有絲毫未削弱。去年十月，HowardSchultz表示，Roastery為星巴克提供了重回“超高端”品牌的良機。在面對電商和手機購物的不斷威脅之下，星巴克的實體門店應該注重營造氛圍和體驗的環(huán)境。
KevinJohnson介紹，近年來人們很少再開玩笑說“星巴克要在自家洗手間開店中店”的主要原因是，現(xiàn)在的星巴克門店和以往已大不相同，綜合了多樣的經(jīng)營模式：
便捷制勝的手機下單專屬店
常規(guī)星巴克門店
星巴克穿梭餐廳
Roastery和Reserve這樣的烘焙體驗店
所有這些模式的共同點是突出客戶服務，與不同類型的對手競爭（快餐連鎖品牌或者是高端咖啡連鎖品牌）。
但還是有人始終認為，星巴克無法滿足所有顧客的需求（everythingtoeveryone）。有人進店只是為了喝杯咖啡，有人把咖啡當藝術品。面向大眾需求的星巴克如何解決眾口難調(diào)的難題？
美國播主BethanyMota錄制的視頻“來喝星巴克的都有什么人（TypesofPeopleatStarbucks）”近期在YouTube吸引了150萬次以上的點擊率。在她的視頻里，來喝星巴克的人有專門奔著“隱藏菜單”而來的，有專門來拍照傳社交網(wǎng)絡的，也有一些舉止粗魯?shù)目腿恕?br />
面對如此多樣化的顧客群體，星巴克未來是否又會被質(zhì)疑：誰會花10美元點一杯低脂飲料？
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