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七個問題,揭秘瑞幸的增長死穴

2022-06-06 11:33:37瀏覽數(shù):23

“如果只從市場經(jīng)濟的邏輯來看,瑞幸的天際線,最多是喜茶??Х冉绲摹蚌T魚”瑞幸咖啡今日更新了招股書,招股書顯示,瑞幸咖啡發(fā)

“如果只從市場經(jīng)濟的邏輯來看,瑞幸的天際線,最多是喜茶。
咖啡界的“鯰魚”瑞幸咖啡今日更新了招股書,招股書顯示,瑞幸咖啡發(fā)行區(qū)間為15到17美元,計劃發(fā)行3000萬份ADS,在不含超配的情況下最高融資超5億美元,遠(yuǎn)超此前融資額度。
瑞幸咖啡從入市到準(zhǔn)備上市,滿城遍帶黃金甲,爭議就沒有停過,戰(zhàn)略專家、營銷專家要是不剖析一下瑞幸,似乎就落伍于時代。

然而很可惜,我們現(xiàn)在看到的大部分剖析,要么切口不準(zhǔn),未及死穴;要么就事論事,喪失整體。不若我們把這里面的核心問題一字排開,單刀直入。

問題一為什么瑞幸咖啡會成為市場和資本追逐的熱點?核心原因三條:
第一,勢。共享單車之戰(zhàn)后,中國互聯(lián)網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域內(nèi)已兩年無現(xiàn)象級項目,正如“人民呼喚周鴻祎”一樣,資本在呼喚“現(xiàn)象級”。
黑馬如果再沒有,資本與創(chuàng)業(yè)勢能會再次減弱,這是諸多利益相關(guān)者不想看到的。可以說, “人心”是第一戰(zhàn)場,瑞幸咖啡會成為市場和資本的熱點是人心所向。

第二,速。瑞幸的打法,嚴(yán)格貫徹了《孫子兵法的》“兵貴神速”這一要略,試圖“一戰(zhàn)而勝”。
自2017年11月第一家門店開張,到2019年3月底,瑞幸在28個城市開設(shè)了2370家門店,2019年瑞幸預(yù)期再開2000家門店。
而對比行業(yè)領(lǐng)軍者星巴克,從1999年1月開出第一家,截至2018年9月31日,花了近20年的時間,這個數(shù)字才變成3521家,瑞幸速度10倍于星巴克速度,可謂一騎絕塵。

第三,形。瑞幸咖啡的創(chuàng)始團(tuán)隊成員,幾乎都來自于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)(神州優(yōu)車),他們把互聯(lián)網(wǎng)打法引入到傳統(tǒng)咖啡行業(yè),通過“資本燒錢—業(yè)務(wù)補貼—用戶增長—IPO”,形成新的戰(zhàn)略邏輯。
如果此邏輯成功,傳統(tǒng)行業(yè)可以這樣玩的何止咖啡?一批傳統(tǒng)行業(yè)正等待新的“上帝之手”來救贖!
問題二瑞幸咖啡入市后一直巨額虧損,那虧損是不是致命問題?
瑞幸招股書顯示,2017年、2018年以及2019年Q1,瑞幸咖啡的凈虧損分別為5637萬元、16.19億元、5.52億元。

大量的資金都投入到開店和用戶補貼,一年半累計虧損達(dá)22.27億元,平均每天虧損400萬元,不僅讓人冷眼,也引起了不少外部視角的質(zhì)疑。我們不禁要問:虧損是不是致命傷?
我們拋出第一個觀點:虧損不是問題。如果說虧損是問題,我們看如下企業(yè)的“病歷”——拼多多三年累計虧損達(dá)13億,愛奇藝上市之前虧損37億,京東連續(xù)虧損12年,更有甚者,亞馬遜連續(xù)虧損20年,然而市值卻一路飆升過萬億美金,誰說虧損就是病?
但是,第二個觀點來了:虧損不是問題,并不等于虧損背后的價值邏輯不是問題。齊白石有句很狂但是無比有理的話,叫做“學(xué)我者生,仿我者死”。

虧損不是問題,但我們看到一些公司比如OFO也是一直虧,最后的結(jié)果是面臨清盤。因此,虧損背后的機理是什么,比現(xiàn)象更重要,這個機理叫“虧損邏輯”。
我們把與互聯(lián)網(wǎng)沾邊的企業(yè)分為三種:

第一種企業(yè)為原生形互聯(lián)網(wǎng)公司,比如BAT,比如Facebook,比如亞馬遜,它們價值邏輯的核心至少有一條金線——“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等于互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng),更不是“互聯(lián)網(wǎng)+”。

它的邏輯核心是“每多出一個用戶,都會使產(chǎn)品/服務(wù)/體驗對其他的用戶更有價值”,這是數(shù)字世界中最好的防御護(hù)城河。一旦網(wǎng)絡(luò)形成,公司價值會呈指數(shù)級攀升??蓡栴}是,瑞幸模式具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)嗎?
第二種企業(yè)為再生形互聯(lián)網(wǎng)公司,比如滴滴,比如摩拜,這些公司其實是“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”后的產(chǎn)物。
但是有一點非常重要,即它們在細(xì)分市場可以具備接近互聯(lián)網(wǎng)的“壟斷性”,比如滴滴在出行領(lǐng)域一家獨大,某種意義具備定價權(quán)。

可是餐飲行業(yè)和零售行業(yè)的本質(zhì)就是分散的,瑞幸可以打破這個邏輯、建立“壟斷”嗎?
第三種企業(yè)叫做互聯(lián)網(wǎng)營銷的公司。用數(shù)字營銷(比如流量池)的方式搭建、裂變用戶群體,規(guī)模增長的速度快且猛,但亦燒錢。
如果用戶留存不夠,這個流量池就是一個漏水池,這一點可以問問瑞幸的用戶——當(dāng)補貼之戰(zhàn)停止的時候,留存用戶還有多少?

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、壟斷性、用戶留存——這三個戰(zhàn)略邏輯的答案,才是瑞幸虧損是否致命的“命門”。否則,撇開這三個戰(zhàn)略邏輯去做的營銷,就是壞營銷,是求術(shù)無道的。

問題三瑞幸咖啡為什么此時要IPO,是計劃動作還是救贖之舉?
美國東部時間2019年4月22日,瑞幸咖啡提交IPO申請,以“LK”為代碼在美國納斯達(dá)克交易所尋求上市,計劃融資至多1億美元。
我們把瑞幸一年半的虧損額22.27億計算到天,則每天平均虧損400萬,5月7號,瑞幸又把調(diào)整融資額到6個億美金。

新一代互聯(lián)網(wǎng)公司從創(chuàng)立到上市,趣頭條用了2年3個月,拼多多用了2年10個月,陌陌用了3年4個月,如果瑞幸成功,將再一次刷新互聯(lián)網(wǎng)公司的上市速度紀(jì)錄。
可是,回到我們前面的“問題二”,瑞幸并不是互聯(lián)網(wǎng)公司(原生和再生的互聯(lián)網(wǎng)公司)!
滴滴和Uber到現(xiàn)在還沒上市,其中戰(zhàn)略意圖之一即“養(yǎng)肥了再賣”,這樣對投資人更劃算,而瑞幸此局的底牌是什么呢?
揣測一下,高概率就是明修棧道、暗度陳倉,醉翁之意不在酒。
瑞幸的操盤人很懂得一個道理,所謂“局勢”,局必須有勢。勢在,不可擋,勢走,一敗涂地。此次上市,與其說是IPO,不如說是PRO(Public relationship offerings)——昭告天下觀眾,瑞幸模式可行!

按照瑞幸的燒錢速度,完全不亞于當(dāng)年共享單車之戰(zhàn),繼續(xù)燒下去,怎么辦?
進(jìn)一步稀釋股權(quán)融資?在盈利狀況沒有得到改變、沒有清晰可預(yù)期的盈利可能的情況下,這種方式又能夠持續(xù)多久?
問題四瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠(yuǎn)?
按照營銷中的競爭理論,對手決定了你的身價。所以瑞幸早期老“碰瓷”星巴克,是高明之舉,這在經(jīng)濟學(xué)里叫做“錨定效應(yīng)”——錨定星巴克說事,講市場容量的故事,故事講多了,認(rèn)知好像就變成了事實,但是瑞幸真的懂得星巴克么?

企業(yè)增長有一條“成長底線”,星巴克沒有瑞幸“疾如風(fēng)”“侵如火”,但是星巴克的增長戰(zhàn)略“靜如林”“穩(wěn)如山”——戰(zhàn)略高手布的局叫做“靜水深流”。星巴克的CEO舒爾茨反復(fù)說,客戶忠誠度是星巴克第一戰(zhàn)略。
一個刺激的數(shù)據(jù)是,僅2015年,星巴克銷售了50億美金的預(yù)付費卡,這個數(shù)據(jù)占到星巴克一年銷量的1/4,存留現(xiàn)金甚至超過了美國絕大部分銀行。

穩(wěn)如泰山,增長之局才能可進(jìn)可退,試問一下瑞幸的顧客忠誠度如何?
當(dāng)然瑞幸可以跳出來反對,說留存率還不錯,但是在營銷理論中,忠誠可分為認(rèn)知忠誠, 情感忠誠, 意向忠誠和行為忠誠四種,試問瑞幸是哪一種?沒有情感和意向的忠誠,行為忠誠的刺激要素一旦停止,則馬上休克。
刀口切到這里,可能會有人反對說,瑞幸不是星巴克,瑞幸是互聯(lián)網(wǎng)+的咖啡。的確,瑞幸現(xiàn)在也不拿星巴克說事了。

沒問題,我們再切進(jìn)這個邏輯來看,瑞幸和滴滴這種互聯(lián)網(wǎng)+的物種有可比性么?這個問題可以回看我們對問題二的解剖。而至于瑞幸要從錨定星巴克,到再次變身企業(yè)定位的邏輯,我們可以直接去看問題六的解剖。
問題五瑞幸咖啡未來增長可以下哪些棋局?這些局是死局,還是活局?
在問題二中,我們下了一個結(jié)論:虧損不重要,但是所有虧損卻能夠估值/市值不斷攀高的公司必然有一個邏輯,即具備未來的盈利性,甚至是高盈利性。盈利或未來能夠盈利是公司估值的基石,原理萬年不變。
目前瑞幸的增長游戲,僅為用戶增長,但是用戶增長不等于業(yè)務(wù)增長、更不等于利潤區(qū)的增長。于是我們看到瑞幸開始布局業(yè)務(wù)增長,在咖啡品類外,布局輕食,最近又推出BOSS午餐。

瑞幸聰明,諳熟增長天際線的一個設(shè)計方法——不斷推出增長期權(quán),讓業(yè)務(wù)具備增長的想象力。但是問題來了,補貼去掉的話,這些品類擴張,是否有效?
兩種情景。第一種情景,這些品類作為咖啡的補充品出售,如星巴克里面那些和咖啡無關(guān)的產(chǎn)品一樣,但是這種局,叫做“湊局”而非“棋局”,不具備翻盤性,補充品而已嘛,能賣過咖啡?
第二種情景更可怕,瑞幸做的是“大局”,真心從咖啡擴張到圍繞客戶展開美食包,這樣出現(xiàn)一個場景——競爭對手無數(shù),先不算寫字樓下的7-11,就拿線上來說,請瑞幸回答出如何能比餓了么、美團(tuán)更有優(yōu)勢?后兩者可是平臺,無數(shù)種美食可供選擇,并且還在補貼。

更致命的一點,餓了么、美團(tuán)擁有自己堅實的物流團(tuán)隊,瑞幸咖啡再補貼物流,那價格優(yōu)勢在哪兒呢?不具備價格的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢,同時缺乏平臺產(chǎn)品提供的豐饒性,我看這不是死棋,就是險棋。
很多企業(yè)喜歡講“復(fù)盤”,但是更高境界叫做“設(shè)盤”,即沙盤演練,我們“設(shè)盤”再看一遍瑞幸可能走的路徑。
路徑一,瑞幸提供自身品牌的餐食,這種模式在零售服裝行業(yè)有個詞,叫做SPA——自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式,由美國服裝巨頭GAP在1986年所提出,后面的服裝巨頭H&M,ZARA、優(yōu)衣庫都是這個玩法,強調(diào)自有品牌的超級零售。

SPA模式就是要快,要用速度沖擊規(guī)模,但是背后有三個核心——高性價比、超級豐富選擇以及強大的供應(yīng)鏈,試問瑞幸符合哪一條?
路徑二,瑞幸不玩SPA模式,變成平臺,就像最近有人說瑞幸要做線上的7-11,這又是一個增長幻覺!
路徑三,回來好好做咖啡,做到品類冠軍。而在這個邏輯下,就看一個指標(biāo),客戶留存率。數(shù)據(jù)顯示,瑞幸2019年一季度活躍客戶增長停滯,月均銷售數(shù)量出現(xiàn)下降,由此可見,瑞幸咖啡這一年半所謂培養(yǎng)客戶忠誠度并不成功,一旦取消補貼,業(yè)績分分鐘哭給你看。
再推演一局,即使瑞幸咖啡品質(zhì)提升了,售價提高了,賣咖啡能盈利,并且能快速發(fā)展,那么星巴克會怎么做?眼睜睜看著瑞幸把自己干掉、灰溜溜卷鋪蓋走人?不可能!
要知道星巴克才是中國咖啡市場的NO.1,擁有行業(yè)定價權(quán)。星巴克只需要把咖啡價格降一降,擠壓瑞幸的利潤空間,瑞幸的利潤立馬變得非常難看,甚至立即轉(zhuǎn)負(fù)重新陷入虧損,這招在其他行業(yè)里頭部品牌收拾追隨品牌的時候太常見了。
且不說星巴克,門外還有一群競爭對手等著攻入,市場永遠(yuǎn)是動態(tài)的。

現(xiàn)在因為大家都看不到瑞幸模式清晰的盈利路徑,因此沒有人跟進(jìn),一旦清晰,立刻有新玩家入場,互聯(lián)網(wǎng)思維、線下店規(guī)模、客戶流量、管理團(tuán)隊操盤經(jīng)驗,這些通通形成不了強有力的護(hù)城河,更多的競爭者參與意味著更激烈的競爭和更低的利潤。
還有哪些路徑可能?是死局,還是活局?
問題六用德魯克的話來問,瑞幸咖啡到底從事的什么業(yè)務(wù)?回到德魯克最鋒利之問——What’s your business?瑞幸到底從事什么業(yè)務(wù)的,我們看不到原型,就只能看到“變形金剛”。

第一,咖啡?它現(xiàn)在又說它不是。
第二,線上零售?回到問題五的剖析。
第三,流量池?大數(shù)據(jù)?別拿這個講故事了,君不見,有多少大數(shù)據(jù)公司等著變現(xiàn)模式的“上帝之手”?何況瑞幸的數(shù)據(jù),是“薄數(shù)據(jù)”,不是“厚數(shù)據(jù)”!
……
從增長戰(zhàn)略的邏輯推演看,至少我現(xiàn)在看不到。
那它會不會是下一個OFO?
瑞幸核心團(tuán)隊來自神州優(yōu)車,核心打法也和滴滴當(dāng)年的補貼打法一樣,但是這兩者根本不是同一物種,瑞幸的業(yè)務(wù)沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、沒有壟斷效應(yīng),往平臺和生態(tài)效應(yīng)上使力又會遭遇四面埋伏。

還原來看,瑞幸只能算是一個互聯(lián)網(wǎng)+水泥,它的互聯(lián)網(wǎng)屬性改變的是營銷模式,而不是商業(yè)模式和增長邏輯。

問題七如果我是瑞幸咖啡的CEO,怎么辦?第一,做好咖啡,讓行為忠誠變成情感忠誠和意向忠誠。
第二,速度和激情很重要,但是兵法更講“穩(wěn)如泰山”,設(shè)計好我講的“增長五線”中的成長底線。
第三,盡快設(shè)計我在“增長五線”中提出的“撤退線”,不一定要實施,但必須有所準(zhǔn)備。否則結(jié)果就如OFO和摩拜,創(chuàng)始人的利益天壤之別。

當(dāng)然,不能獲取壟斷地位不代表不能盈利,但是不能形成壟斷肯定無法獲取大的利潤區(qū),而且利潤率會受到來自競爭對手的諸多牽制,陷入紅海競爭。
而咖啡行業(yè)原本就是一個存活率和利潤率相對于其他餐飲業(yè)態(tài)更低的行業(yè),瑞幸大張旗鼓不計后果的燒錢,最后做成一個勉強維持經(jīng)營或者利潤微薄的公司,這就不是一門好生意,與其向外界傳遞的行業(yè)顛覆者的形象相去甚遠(yuǎn)。
新零售再新,它也是零售,零售的核心三個:利潤、周轉(zhuǎn)率、杠桿,哪一項瑞幸有絕對優(yōu)勢?白馬再白,它還是馬不是鹿。

總結(jié)陳詞,如果單純只從市場經(jīng)濟的邏輯來看,瑞幸的天際線,最多是喜茶。
最后想起王家衛(wèi)《東邪西毒》的臺詞,張國榮扮演的黃藥師說了一句話:“有一種酒,叫醉生夢死,我很奇怪,世界上為什么有這樣的酒?!比缧前涂耸鏍柎淖詡鳌队眯淖⑷搿分兴裕群煤米鲆槐Х劝?!瑞幸,請不要在業(yè)務(wù)布局上“奇幻漂流”。
來源:鈦媒體本文作者介紹科特勒咨詢集團(tuán)管理合伙人王賽,師從營銷學(xué)之父菲利普科特勒,擔(dān)任多家世界五百強公司與創(chuàng)新型企業(yè)CEO的市場營銷戰(zhàn)略顧問,著有《增長五線》。

吳華,科特勒咨詢外部行業(yè)顧問,浙江大學(xué)MBA。在此特別感謝吳華為本文做出的貢獻(xiàn)。
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