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根據(jù)2015年的數(shù)據(jù)，全臺(tái)的手搖飲料店、咖啡館等“飲料店”就有一萬七千家，品牌數(shù)量近百種。毫無疑問的，飲料是市場競爭最激烈、品牌進(jìn)出流動(dòng)最快速的產(chǎn)業(yè)。”
春水堂屹立臺(tái)灣30年，之所以能在飲料市場中站穩(wěn)腳跟，其實(shí)跟二代繼承人劉彥伶創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)思維很有關(guān)系！
春水堂
1983 年的臺(tái)中四維街，是春水堂人文茶館誕生的地方，數(shù)十年過去，品牌來來去去，但春水堂卻依舊人氣紅不讓。
論規(guī)模，春水堂并非臺(tái)灣茶飲界的市占率第一；但放眼全球，春水堂在東京、橫濱、香港都有據(jù)點(diǎn)；旗下的茶湯會(huì)也穩(wěn)居國內(nèi)手搖杯品牌前五，品牌價(jià)值在國內(nèi)、國外都是難以撼動(dòng)的。
究竟，一家發(fā)跡于小巷弄的茶飲店，是怎么在眾多飲料品牌“夾殺”之下，打造知名度、甚至把整個(gè)亞洲都納入版圖？劉彥伶用了這5招。
壹堅(jiān)持不賣咖啡、熱炒，原因是……
“ 春水堂認(rèn)為：“不該賣什么，比選擇賣什么更重要！””
除了最有名的茶飲外，春水堂也提供幾種茶點(diǎn)供客人選擇。但在業(yè)績蒸蒸日上的狀況下，許多人會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為“那就再多賣一些產(chǎn)品吧！”但春水堂卻沒有這么做，為什么？
因?yàn)樯唐贩N類越多，風(fēng)險(xiǎn)也越大。若拿捏不好、資源過度分散，反而會(huì)讓經(jīng)營已久的品牌在市場定位失焦，模糊消費(fèi)者心中的品牌形象。他們把握了這個(gè)原則，主張“不該賣什么，比選擇賣什么更重要！”
所以，一直以來店內(nèi)餐食的銷售比例在四成以下。
并且，他們不賣咖啡、不賣快炒，不讓“餐”搶了“茶”的戲；不接受下棋、抽煙、打牌的客人，維持其他顧客的用餐環(huán)境質(zhì)量；也不接受外送、不接受客制化，讓產(chǎn)品維持最佳的賞味狀態(tài)，并積極與顧客互動(dòng)，維持品牌的人情味。
貳提供三國語言菜單，什么客人來都不是問題
當(dāng)春水堂在臺(tái)灣的營運(yùn)漸趨成熟，邁向國際理所當(dāng)然是下一個(gè)目標(biāo)，但下一步該怎么做？
其實(shí)，臺(tái)灣大街小巷有琳瑯滿目的飲料店與上百種飲品，珍珠奶茶對于臺(tái)灣人來說，并不是什么非常特別的飲料，但對觀光客也許就不一樣了！奶茶、紅茶、咖啡國外都有，但珍奶卻可以作為臺(tái)灣本土的代言飲料。
臺(tái)灣有賣小籠包的地方這么多，為什么觀光客偏偏都去鼎泰豐消費(fèi)？這也是春水堂思考的問題，所以再重新提出這個(gè)愿景之后，春水堂將菜單一并改版，成為全臺(tái)第一家提供中、英、日文菜單的連鎖茶館。
叁店里所有花都堅(jiān)持用真花，展現(xiàn)100分真誠
走進(jìn)春水堂每一家分店，一定都能看到一盆盆艷麗的花藝作品。別懷疑！這些花全部都是真的，雖然需要安排人力照顧，一年所有分店也需多花費(fèi)2-3百萬（新臺(tái)幣）的成本，但二代繼承人、擁有花藝教授資格的劉彥伶卻仍堅(jiān)持這么做。
究竟，為什么不能用視覺效果差不多的假花代替就好？
除了營造最正統(tǒng)的飲茶環(huán)境之外，春水堂堅(jiān)持用真花的關(guān)鍵原因是：從中反映店家“真”與“不真”的經(jīng)營心態(tài)。如果一家店從裝潢到小擺飾都抱著最謹(jǐn)慎的態(tài)度去完成，在食材上自然也不會(huì)太隨便。
這樣的作法，能讓顧客感受到最誠摯的歡迎與誠意，也是春水堂這個(gè)老品牌歷久不衰的堅(jiān)持。假花雖然能夠維持很久的時(shí)間，但擺著假花的店，就不是了。
肆顧客參與做飲料過程，喝得更安心
我們每次經(jīng)過鼎泰豐，就算沒進(jìn)去消費(fèi)，也不時(shí)會(huì)看一下透明玻璃窗內(nèi)那些師傅的好手藝，而“全手工、完美、十八摺”也就成為人們對鼎泰豐的印象。
而春水堂則依照這種營銷概念，將臺(tái)中四維路德創(chuàng)始店重新改造，并讓顧客以預(yù)約的方式，由專人引導(dǎo)現(xiàn)做出珍珠奶茶。而當(dāng)顧客越了解產(chǎn)品技術(shù)，就越對產(chǎn)品感到安心、品牌價(jià)值也就越高。
伍
每個(gè)員工把自己當(dāng)成店長，熱情服務(wù)
許多企業(yè)在成長階段，會(huì)有經(jīng)營者兼管理者的“校長兼撞鐘”的狀況，但這種狀況時(shí)間一長、擴(kuò)點(diǎn)更多之后，會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因?yàn)橐粋€(gè)人的監(jiān)督、管理能力有限，底下員工很容易就偷懶。
但春水堂采取不同的經(jīng)營模式，在成立的第四年，開了第三家分店后，開始實(shí)行每家店獨(dú)立運(yùn)作的“店長制”。徹底授權(quán)分工，才能培養(yǎng)更多管理骨干！
日本知名服飾品牌Uniqlo創(chuàng)辦人柳井正也曾提過：“如果不能用全員經(jīng)營的理念，鼓勵(lì)每個(gè)人把分店當(dāng)自己的店來經(jīng)營，只有老板在沖業(yè)績，一家店的生意是無法做更好的?！?br />因?yàn)檫@個(gè)理念，他在Uniqlo每家分店建立“超級(jí)明星店長”制度，薪資全憑各自表現(xiàn)決定，讓大家更有動(dòng)力為店打拼，才打造出Uniqlo傲人成績。
春水堂也是如此。以每個(gè)分店為單位獨(dú)立運(yùn)作，提升了員工之間的積極度與向心力，顧客滿意了，業(yè)績自然蒸蒸日上。
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飲品界編輯|小W 版式|小N
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