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在武漢大學城的周邊，有很多中小型的茶飲店。其中生意最紅火的，就數(shù)胡sir的店了。大學城里有幾萬名學生，每到下課或就餐高峰期，人流量很大，學生大群大群地往商業(yè)街涌，場面很是壯觀。
與龐大的學生群體相對應的是，商圈里也有近千家店鋪，超市、餐飲等等，吃喝穿用，各種形態(tài)的都有。
為了爭奪客源，各個商家都使出了渾身解數(shù)，從硬件到軟件，大小兵器齊上陣。
但胡sir的店每天幾乎都是顧客滿座，與有些店面的冷清相比，一個天上，一個地下。
胡sir到底用了什么法兒？
每當被問起，他總是笑得意味深長，“物美價廉，僅此而已?！钡拇_，相較于商圈內(nèi)的其他奶茶店，他店內(nèi)的20多款飲品，均價才6元，而且口感不錯，秒殺不少10元飲品。
對于學生來說，低價有著較強的吸引力。
兩年來，胡sir的生意紅紅火火，蒸蒸日上。這一年開春，他又盤下了商圈里的另一家店面。在局外人看來，胡老板要加油噶事了。
但后面的橋段演繹得有點突然和措手不及。那一年的初冬，胡sir的兩店整體轉(zhuǎn)讓。一時被坊間熱議。
半個月后的一個周末，我們倆不期而遇。胡sir硬著拽著我的袖子在近旁的星巴克里吐槽了一上午。他盡是悔意，怪自己當初沒有信我。
說來話長，兩年前，我就勸過他，這種低價戰(zhàn)略有失考量，別慌著拓店。那個時候我給他算了一筆賬：胡老板共有20多款產(chǎn)品，最低售價3元，最高售價6元。每天走量300-400杯，均價5元。門店不大，25多平方，但是上下兩層，一樓不設座位，二樓有座，月租5000元。門店共有6名員工，輪流排班，高峰期每班5人，平常每班3人。沒有開外賣，只做進店生意。
我問他：“售價這么低，毛利幾個點？”他說沒算過，但每杯飲料絕對都賺錢的。
我又問：“人工多少錢？”他說有個店長的工資是3000元，固定的，其他員工按小時結(jié)算，7元/小時，日常經(jīng)營是9:00-22:00，共13個小時，排3個滿班，2個高峰班。每個月發(fā)工資的總額都超過了15000元。這樣算下來，如果他每天賣400杯，均價5元，銷售額就是2000元。一個月下來，總銷售額是6萬元。假設毛利率是50%，則獲得3萬元毛利，減去人工費1萬5，房租費5千。還剩下1萬元純利。
獲得1萬元純利的前提條件是，他必須每天要賣到400杯，毛利要達到50%，不可以有任何原物料的耗損，還不支付任何水電費等其他費用。
當時，我并不看好他的店和他的經(jīng)營模式。
胡sir很不服氣，一味地認死理，“做生意最重要的是要有人氣，有流水。”
但兩年下來，他被打臉，我的判斷被坐實。
星巴克的那個上午，胡sir很真誠，他想知道他到底輸在哪里？我告訴他，其實所有的門店，都有兩條盈虧平衡線。
大多數(shù)的人，只知道第一條，就是保本線。具體算法為，將每個月的固定費用攤銷到每一天，反推出一個營業(yè)額，只要做到了這個營業(yè)額之上，就可以保本。
可是，極少有老板知道，還有第二條平衡線，叫經(jīng)營上限。
也就是，當門店的銷售額達到一定規(guī)模時，會導致固定費用上升。這時，增加部分的收入，不夠支付固定費用的上漲。
拿胡sir的店來說，他最大的固定費用增長，來自于人工。
假設他家店的銷售量只有300杯，那么，他可能需要2-3個員工能搞定，假設人工減半。我們來計算一下，如果他每天都賣300杯，均價5元，銷售額就是1500元。一個月下來，總銷售額是4.5萬元。假設毛利率是50%，則獲得2.25萬元，減去人工費7500元，房租費5千。還剩下1萬元純利。
這是什么情況？賣400杯和賣300杯掙的錢一毛一樣！
原因很簡單，每天多賣100杯，2-3人就搞不定了，要多請1-2人幫忙。這是銷售額增加了500，人工費也相應增加了。
如果采用部分產(chǎn)品提價的策略，均價上升到7元，綜合毛利上升到60%。
假設他店里的銷售量變成200杯，還是需要2-3個員工。我們來計算一下，如果他每天都賣200杯，均價7元，銷售額就是1400元。一個月下來，總銷售額是4.2萬元。假設毛利率是60%，則獲得2.52萬元，減去人工費7500元，房租費5千。還剩下1.27萬元純利。
只做以前一半的杯量，工作量明顯減少，利潤反而提升了。
同樣一手牌，有各種不同的打法，有的打人氣牌，有的打毛利牌，有的打性價比牌，有的打網(wǎng)紅牌?？墒?，比營銷和人氣更重的，是了解你自己的經(jīng)營上限。只顧擴大銷售額，有時對你毫無意義，反而有副作用。
數(shù)學，是每個生意人都必須學會的基礎(chǔ)課。
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中國飲品快報編輯|小W 版式|小N
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