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在中國的企業(yè)中有這樣一個規(guī)定，不得越級報告。在中國的企業(yè)中有這樣一個信息途徑，叫意見箱。這兩者之間是否存在矛盾？“火車跑得快，全靠車頭帶”的時光已經(jīng)過去，“動車”的高速取決于每一列車都自帶動力。于是在管理中有了一個新興的“動車管理模式”。早期湖南臺的《快樂大本營》中有這樣一個游戲“快樂傳真”。所有嘉賓帶上耳機，僅憑前面的人用動作去傳遞信息，最后猜出表現(xiàn)的是什么。最后，所表達的初衷與答案往往是驢唇不對馬嘴。于是有人提出企業(yè)的信息傳遞要縮短距離才能確保無誤，這套理論類似于“扁平化管理”。
怎樣讓每個員工都產(chǎn)生動力？又怎樣縮短信息傳遞的距離呢？在門店中，員工沒有積極性除了滿足不了自身需求以外，還有一個更重要的原因就是“依賴”，依賴于他們的領(lǐng)導，認為很多事情與自己無關(guān)，是領(lǐng)導該做的事情。而許多領(lǐng)導對于這樣的情況要么大發(fā)脾氣，要么蒙頭苦干。這樣的領(lǐng)導要么缺乏威信，要么沒有親和力。領(lǐng)導沒有威信其主要原因在于他并沒有成為這個團隊的核心，簡單一點說就是員工覺得他說的話“不算數(shù)”。而這種情形我們歸納下來主要是因為管理者無實權(quán)，沒有辦法做出決策。這種無實權(quán)一方面是因為沒有合理的授權(quán)，一方面是不會用權(quán)。在門店中往往不僅一位管理者，而是有幾個：店長、值班經(jīng)理、主管、領(lǐng)班。當有了這么多的管理者出現(xiàn)后，最后會發(fā)現(xiàn)一個問題，服務(wù)員還沒有領(lǐng)導多，眾多的領(lǐng)導中，誰才說話算數(shù)？于是服務(wù)員在工作中會遇到這樣一個現(xiàn)象：領(lǐng)班讓他做這件事，主管讓他做那件事，值班經(jīng)理問為什么要做這件事？（這種情況常見于餐廳）而服務(wù)員的思想是，你們讓我做這做那，我都做不對，你們自己去做。接下來將會產(chǎn)生一連串的惡性循環(huán)，對領(lǐng)導的厭惡、對工作沒激情、對企業(yè)產(chǎn)生抱怨，最終認為自己無發(fā)展選擇離職。管理職位越多，也就代表著有決策權(quán)的人越多，那么門店的管理就千頭萬緒，甚至形成分幫拉派。那么領(lǐng)導相當于形同虛設(shè)，成為員工抱怨的話題，以及影響企業(yè)發(fā)展的絆腳石。所以我們一定要明白，一個團隊只需要一個有決策權(quán)的人，這個人將對整個門店的一切事務(wù)負責，這個人就是店長。管理中，我們所設(shè)計的職位，不應該是“榮譽”和“特權(quán)”的代名詞，否則很容易變成我是領(lǐng)導你應該聽我指揮這樣的場面。職位，應該是對于每個人工作職責和責任大小的說明，這些與薪資相掛鉤。這時我們會出現(xiàn)一個疑問，如果所有的決策權(quán)都在一個人身上，那么當他不在，出現(xiàn)問題由誰負責。答案是店長。
一個優(yōu)秀的店長一般只做兩件事：隨時監(jiān)測店內(nèi)營運狀況，為業(yè)績的增長找方法；培養(yǎng)能夠獨擋一面的員工。飲品店里需要兩個角色：教練和心靈治愈師。教練這個角色就是培訓員工技能，讓員工快速進入工作狀態(tài)，在門店內(nèi)可以是以老帶新，也可以是專門設(shè)置培訓員。對教練的要求就是標準要嚴格，態(tài)度要和藹。心靈治愈師：在門店內(nèi)難免遇到情緒波動、員工之間有矛盾。這時候就需要有人出來調(diào)解，這個人往往是店內(nèi)人際關(guān)系較好，矛盾雙方都愿意聽的人。
看到這里，我們可以在腦中描繪出一個這樣的“烏托邦”管理場景：店長每個月或者每天公布出目標后，做出相應的人員安排：誰負責收銀工作、誰負責產(chǎn)品制作、誰負責財務(wù)管理、誰負責衛(wèi)生、誰負責員工培訓......當每個人明確了工作職責后，店長就是對這些工作進行檢查，在必要時做出調(diào)整和幫助。而這一切都是為了讓員工明白自己的職能，產(chǎn)生動力，而不是推卸責任。店長直接分配任務(wù)避免了層層轉(zhuǎn)達后造成本意失真。當門店內(nèi)真正能做到職責明確化、管理直接化時，店內(nèi)的執(zhí)行力將有顯著的提升。
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