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最近，快報(bào)通過(guò)天眼查查詢獲悉，瑞幸咖啡(北京)有限公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)范圍變更。
新增零售藥品、銷售日用品、醫(yī)療器械I類、II類、衛(wèi)生用品、化妝品、電子產(chǎn)品、文化用品、食用農(nóng)產(chǎn)品(6.460, -0.16, -2.42%)等與電子產(chǎn)品租賃項(xiàng)。
瑞幸不是一家傳統(tǒng)意義上賣咖啡的公司。她只是一個(gè)以咖啡為切入點(diǎn)的新零售平臺(tái)。財(cái)經(jīng)作家沈帥波這樣定義瑞幸。
拉長(zhǎng)時(shí)間這條線，這樣的觀點(diǎn)已經(jīng)被越來(lái)越多的人接受?！飶摹叭素泩?chǎng)”的角度，瑞幸以咖啡為招牌、以互聯(lián)網(wǎng)為載體聚攏了一大批高凈值人群；
★從咖啡開(kāi)始，再到小鹿茶和周邊……貨品也在不斷拓寬；
★旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店，再到自助咖啡機(jī)和無(wú)人售貨機(jī)，場(chǎng)景也在無(wú)限豐富。
最近，瑞幸的這種賣貨方式又更遠(yuǎn)了一步。疫情期間，瑞幸APP上架了5款“防疫物資”，現(xiàn)貨發(fā)售：75%酒精消毒液、75%酒精抗菌液、抗菌洗手液、手消毒液和消毒泡騰片。
從此前的自助咖啡機(jī)入駐武漢各大醫(yī)院，到這次的特情物資，瑞幸似乎每一步都有自己的“小算盤”。
非常時(shí)期，售賣和接觸被嚴(yán)重限制，瑞幸一方面在輸出善心，增加品牌的美譽(yù)度；另一方面，在特殊時(shí)候利用特殊物資，來(lái)巧妙地向外界宣導(dǎo)它的新零售企圖。
以咖啡為粘著點(diǎn)，讓品牌來(lái)占領(lǐng)心智，用互聯(lián)網(wǎng)為手段做社群營(yíng)銷來(lái)圈層會(huì)員，營(yíng)造更多元的場(chǎng)景，賣出更多的貨品。
其實(shí)，從一開(kāi)始，這就是這家具有互聯(lián)網(wǎng)基因公司的原始沖動(dòng)和系統(tǒng)打法。
我們看到了瑞幸的這樣一份成績(jī)單：
在短短的兩年時(shí)間內(nèi)，快速實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈整合，實(shí)現(xiàn)了咖啡、果茶、簡(jiǎn)餐、預(yù)包裝商品的多品類發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了店+無(wú)人機(jī)多領(lǐng)域發(fā)展。
并且把伊利、蒙牛、好麗友、樂(lè)事、大象等一眾品牌整合到自己的供應(yīng)鏈體系……
不僅是瑞幸，茶飲圈內(nèi)做得好的、存在品牌勢(shì)能效應(yīng)的大連鎖都有這樣的章法。
一方面夯實(shí)基礎(chǔ)，做好本職工作——茶飲，再騰出手來(lái)做圈層、豐富場(chǎng)景來(lái)衍生和延伸貨架。這都是新零售的本質(zhì)。
對(duì)于頭部品牌而言，要打破行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下半場(chǎng)的“瓶頸”，除了向低線級(jí)城市拓展和加速開(kāi)店，新零售、品類跨界、創(chuàng)新產(chǎn)品等均成為了嘗試方向。
去年11月，奈雪全球最大門店“奈雪夢(mèng)工廠”在深圳開(kāi)業(yè)，囊括了烘焙、茶飲、咖啡、精釀、西餐等十五大板塊，被業(yè)內(nèi)視為多場(chǎng)景新零售模式。
喜茶也是帶貨王。據(jù)了解，自2018年開(kāi)始，喜茶每年推出的周邊都在百件以上，涵蓋美妝、服飾、生活三大類。例如：口紅、衣服、帽子、音響、包、雨傘、手機(jī)殼、襪子……
類似的名單可以羅列上一大串，例如星巴克，還有茶顏悅色、樂(lè)樂(lè)茶，等等。
我們整體上做一個(gè)觀察，茶飲品牌嘗試做新零售的，大體上具備了兩個(gè)硬核的基礎(chǔ)：
01成規(guī)模的門店，較高的市場(chǎng)占有率
瑞幸有4500多家門店。星巴克在國(guó)內(nèi)160多個(gè)城市，擁有4292家門店。奈雪、喜茶、茶顏悅色、樂(lè)樂(lè)茶等品牌雖然門店相對(duì)較少，但都是直營(yíng)模式，而且在區(qū)域市場(chǎng)，其占有率算是比較高的。
02超體量的會(huì)員系統(tǒng)
瑞幸的會(huì)員是4000多萬(wàn)。截至去年6月份，星巴克已經(jīng)有1720萬(wàn)名會(huì)員。奈雪、喜茶的會(huì)員也是千萬(wàn)級(jí)。
擁有了超級(jí)體量的會(huì)員，就有了超級(jí)大的私域流量，這樣在產(chǎn)業(yè)鏈上就形成了閉環(huán)，通過(guò)社群營(yíng)銷來(lái)走貨。
疫情之下，新的情況在發(fā)生。
非常時(shí)期，茶飲零售化的規(guī)劃被激發(fā)和催化。奈雪創(chuàng)始人彭心不久前就談到，奈雪的茶接下來(lái)會(huì)重新思考堂食、外帶、外賣、零售四種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模型，并重新進(jìn)行資源配置。
“線上訂單”以及“新零售等多元消費(fèi)場(chǎng)景”，是他們下一階段新的努力方向。
—————END—————中國(guó)飲品快報(bào)編輯|小W 版式|小N
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