“最大的競爭對手,是消費者的想象力?!薄熬W感是有同理心,能表達用戶想說的話?!薄八械膫€性化,都是建立在標準化之上?!?3日萬有飲力大會上,嘉賓的分享與碰撞,金句頻出。而很多沒到現場、或是到了現場還沒過癮的小伙伴們,這兩天紛紛涌到后臺留言問到,大會這么多干貨,什么時候能“打包帶走”???這不,來了——1、水精靈創(chuàng)始人:盧發(fā)
“供應鏈下半場,門店對供應鏈的要求更細了,標準更高了;服務空間拉大了,服務鏈條拉長了。這種變化,是隨著這幾年飲品行業(yè)大升級出現的。對水精靈來講,一是要扎扎實實的了解市場需求,給門店提供符合市場趨勢的好產品。二是要做好服務,為各大品牌沖鋒陷陣、快速成長,提供堅實后盾?!薄拔覀兊漠a品和服務要根據市場趨勢去變化調整,但‘航天標準、軍工品質’,是水精靈永遠不變的標準。我相信所有在行業(yè)長久立足的公司,都是這么做的?!?、星巴克中國質量管理高級總監(jiān):楊琦
“在星巴克,有幾個詞是非常關鍵的,第一個是“人文連接”,這是星巴克的文化和創(chuàng)始的精神,第二個是“創(chuàng)新”,第三個是中國。在各個場合,大家聽到“星巴克在中國深耕20年”,中國市場是星巴克現在和將來持續(xù)承諾、持續(xù)投資、持續(xù)發(fā)展的市場,‘在中國、為中國’?!薄靶前涂说膭?chuàng)新不光是產品的創(chuàng)新,是一個整體的創(chuàng)新,包括了門店、產品、數字端的創(chuàng)新,這個創(chuàng)新里面,我們所有的東西都回歸到星巴克體驗,顧客體驗是根本的事情。”3、
快樂檸檬創(chuàng)始人:吳伯超
“一路走來,快樂檸檬在行業(yè)上經歷了一些痛處,有沒有錯過什么?有。成功的經驗未必可以復制,但是失敗的經驗往往可以做個警惕。快樂檸檬的發(fā)展中,我們也遇到了品牌的老化,我們在改變但是消費者沒有發(fā)現。所以一年前我們不斷地嘗試,跟一個顧問公司研究,一定要把以前的思想拿掉,以前的成功不代表現在的成果。我們把我們十二年來的logo改掉了,很多人說丑,我們受了很多的壓力,我們還是堅持改變,發(fā)生了一個很好玩的現象,有人喜歡、有人不喜歡,經過討論產生了一個亮點,激化,這是我們快樂檸檬新的開始,大家注意到我們了,我們所有的產品全面提升,包裝、logo每一項全換掉了,當然現在只有三個月,我不敢講說這個成績一定很好,但同店同比增長率到了兩位數,所以各位我們還是要走自己的路,成功的路真的不能復制?!薄拔沂钦渲槟滩璧耐茝V者,但不是發(fā)明者,所以我們快樂檸檬的宗旨是想成為全世界華人的最佳創(chuàng)業(yè)平臺,我們有代理加盟,好不好做?不好做,要做加盟,總部一定要強大。我們架構團隊,花了兩年的時間還在進行。但只有有強大的團隊,才能讓你的文化深耕?!?、鹿角巷創(chuàng)始人:邱茂庭
“我本身不是做茶飲的,我是設計師,因為自己愛喝奶茶,就花了16666塊美金打造第一家門市,我當初想得操作流程很傳統(tǒng),后來發(fā)現這并不是一個好的方式,必須從零到一都有自己鮮明的特色,所以我不把茶飲店當成茶飲店,當成設計公司經營,這樣才可以有我的標簽化,和別人與眾不同的地方。所以設計師的強項是美學,爆款必須要有傳播力、美感、話題性,這三組是我可以創(chuàng)造的,所以在自我定位的時候,我就想到這三點。”“鹿角巷的產品研發(fā)就是和美學有關,常規(guī)研發(fā)模式是‘飲品研發(fā)思維’但鹿角巷用的是‘從美學定位思維’,‘飲品研發(fā)思維’就是茶葉+乳制品/水果/糖漿/小料等方式,通過原物料的種類、數量、萃取方式的變化來取得想要的味道。鹿角巷用的是‘從美學定位思維’,研發(fā)的公式是:精選茶葉+既有認知+產品包裝+乳制品+配料的方式,如黑糖系列,本來就是既有品類,我們在產包裝上重新定義,所以現在所有黑糖產品都用了我們的矮胖瓶型,光飲系列也是,加入了'帶你去看北極光'的故事,選用了當時比較特別的瓶子?!?、
奈雪的茶創(chuàng)始人:彭心
“過去的三年,我一直在做產品的研發(fā),我相信很多朋友有一個感受:一直在推新產品,但是為什么客戶沒有覺得我在做產品?有一點很重要,是一定要打造爆品,跟你的品牌定位匹配,并且能夠讓顧客留下深刻印象的產品。如果一個品牌每年不能有幾個讓顧客留下深刻印象的爆品,顧客會覺得這個品牌好像今年什么都沒有做。”“茶和面包是非常生活的產品,我們研發(fā)和創(chuàng)立這些產品的時候,其實始終要把自己當成客人。什么樣的東西是能夠讓我自己都覺得是很喜歡的?這個非常重要,不是說單純的做一個好像沒有聽說過的概念。”6、連咖啡聯合創(chuàng)始人:張洪基
“連咖啡內部本質上有兩種重要的產品,是我們每天每時每刻關注的,一是咖啡產品,一是人際關系產品。連咖啡都是圍繞咖啡和人際關系做出美好產品的?!薄皞髑檫_意的核心是說:首先我們認為未來十年咖啡肯定是一個大市場,會面臨一百倍、兩百倍的增長,增長來源于剛需嗎?每天早上八點半、下午兩點半的那杯?不是,我們認為99%以上的增長來源于和人際關系、具體商務場景、休閑場景觸發(fā)的增量?!薄拔覀冋J為過去三到四年完成的一個重大的目標,叫‘不是星巴克’,為什么?我們當年進入市場的時候,說的猜想大家?guī)缀醵疾徽J同。原因是現有品類,那個時代咖啡品類相當于星巴克,意味著所有的市場規(guī)則、行業(yè)標準全部是星巴克建立的,所以基于星巴克的再創(chuàng)新、再發(fā)明都是沒有意義的。那是一個門店更好看的‘星巴克’、或者更便宜的‘星巴克’。我們應該在品類的幾個重要維度創(chuàng)建自己的規(guī)則,首先做到不是星巴克,才有可能說清楚什么是連咖啡?!?、
喜茶CMO:肖淑琴
“空間不僅僅是提供座位的部分,現在的年輕人出門都要有意義的,否則的話他寧愿宅在家,或者點外賣,所以我們一定要給他帶來新的體驗感。空間不僅僅是可以休息的地方,同時還可以和大家互動交流。想要把自己的品牌融入到大家的生活,所以我們要主動的擁抱消費者?!薄昂芏嗳丝吹轿覀兊脑O計都會調侃我們說,我們是一家被賣茶耽誤的設計公司,其實好的設計,并不是要與眾不同,是要無可取代。什么是無可取代的?工業(yè)上的設計,能讓消費者感覺到你的獨一無二和無可取代,因為他的體驗在其他品牌是不會有的。很多人以前問過我們的創(chuàng)始人,他說你變化這么快,會不會改變消費者的忠誠度呢?一個企業(yè)經營的本質,就應該要奮斗到死?!?、煮葉創(chuàng)始人:劉芳
“用什么吸引對的人?在我看來,最重要的吸引人的部分,是企業(yè)的價值觀。煮葉的一個研發(fā)伙伴,他因為個人的夢想,去年的時候離開了煮葉,去了新西蘭留學。一年多之后回來,因為對煮葉和茶的愛,再次回到煮葉,和我一起推動煮葉茶的研發(fā)和推進,這是我覺得企業(yè)真正有價值觀的所在。吸引人才的,是你們互相之間對價值觀的認可和信任?;谄髽I(yè)價值觀的文化,是誰也挪不走的財富和護城河。”“從網上很容易搜到星巴克、肯德基的管理流程,但是你拿回來之后不好用。創(chuàng)始人沒有沉下心來想明白,自己需要的體系是什么樣的體系,這個體系在我的團隊應用,它的土壤是不是足夠成熟,以及土壤的實施過程中會不會有阻力?煮葉創(chuàng)立的前3年,未曾賺過一毛錢,3年里面全在花錢,花的最重的部分是打磨時間,管理體系和茶體系。這些體系如何建立呢?我的觀點是:基于你最初的產品邏輯。”9、Seesaw Coffee創(chuàng)始人:宗心曠
“分享一個人的故事,我們的CFO Kiwi。她開始是抱著對咖啡的熱愛,加入我們成為咖啡師、到成為店長的。這個過程里,她一直有一個很大的興趣愛好,對店內的花、綠植呵護得很好,而且有自己獨特的審美,可以把店面的陳列做得非常漂亮。Seesaw希望門店擺的花是真的,可能是一根樹枝、一朵小的花,希望把最真實的狀態(tài)表達出來。所以當我們看到她有這種能力的時候,就邀請她來試一下相關職位。北京、深圳、蘇州門店所有的花,都是通過她的設計去更好的陳列。這也是seesaw經營中堅持的理念——我們做的所有事情都是圍繞著人。”“最開始的時候,行業(yè)里并沒有咖啡師這個職業(yè)。我們做得最重要的事情,是幫助他們通過職業(yè)化的重塑,建立自信。我覺得Seesaw提供的是機會和空間,我們門店開發(fā)、培訓、云南計劃的發(fā)起人,都是從咖啡師成長過來的一些伙伴。他們更愿意努力嘗試邊界,通過他們這樣的成長方向,發(fā)現品牌可以有很多的可能性,不單單只是在商業(yè)模式上的可能性。”10、CoCo都可品牌總監(jiān):徐宜寧
“CoCo都可是以每一杯堅持累計出來的,沒有僥幸,也沒有運氣。 CoCo都可是一個很實在、很重視基本功的品牌,我們每一杯產品,每一個環(huán)節(jié),無論物流供應鏈領域,還是研發(fā)、訓練等等,都是這20年來不斷精益求精,不斷求進步和變革的CoCo都可的底氣。我們可以持續(xù)的創(chuàng)新,因為我們有很好的基礎?!薄斑@個行業(yè)的競爭非常激烈,但是我們CoCo都可認為,我們最大的競爭對手,或者我們整個業(yè)界最大的競爭對手其實是消費者的想象力,消費者有無窮無盡的暢想、需求,我們CoCo都可會用我們的‘為你都可’的初心滿足他們,感謝CoCo都可的消費者,提醒我們不忘初心,也支持我們不斷創(chuàng)新!”11、聯合利華飲食策劃公司總監(jiān):楊順
“分享三個我們覺得在茶葉供應鏈方面比較標準的三個注意點:產品供應的穩(wěn)定性、原料的合規(guī)性、口味的穩(wěn)定性。大家可能會問采購難道不用看價錢成本嗎?而價錢成本是說滿足了這三點的前提下,我們去選擇一個最有性價比的價格?!薄盀槭裁凑f新茶飲不需要只靠糖促味,可以靠茶??Х纫颥F在經歷了三四十年,之前也是靠口感、糖分驅動,現在我們發(fā)現咖啡走到了精益化、精品化、互動化、社交化的趨勢,茶飲體量如果比咖啡大,一定會走到這條路,只是現在消費者需要培養(yǎng),門店化需要經營化管理,我們需要一起幫助我們的茶飲能夠突破這么一個瓶頸,從而真的能夠踏到下半場?!?2、樂樂茶聯合創(chuàng)始人:王建
“打造極致產品,產品本身才是最好的傳播力。產品的核是好吃,對我來講,你的產品必須好吃,不好吃根本沒有用,顏值高有什么用?首先要把前面的一做好,后面的零才有作用。我跟團隊講,你如果產品做不好吃,整個都得不到消費者認同,進入這個行業(yè)的門檻越來越高,這點是基礎?!薄皹窐凡柘M者的畫像是三部分,兩邊上下都在拉開,不是18歲。一個甲方朋友問我,你們的客群年齡層次多大?樂樂茶現在已經10后了,因為我身邊好多朋友告訴我,他的小孩特別喜歡吃樂樂茶。新一代的10后、90后也好,對食物的口感是非常挑剔的,如果你的食材本身不好,他是非常拒絕的。因此我更堅信當時跟品牌定的目標,一定是做產品迭代的品牌,不想做品牌迭代的品牌。樂樂茶客戶群有知性白領,還有大學生、90、80新成員,我們和客戶是新朋友,我需要第一時間知道他需要什么,對我們有什么訴求,我們應該做什么改變,這個是我非常關心的?!?3、小罐茶創(chuàng)始人:杜國楹
“我覺得茶應該是消費品,小罐茶如何做的?我們總結了三句話,第一把復雜的中國茶做簡單,中國茶一聽有點土、比較老,工夫茶又好復雜,怎么變簡單?第二把傳統(tǒng)的中國茶做時尚,因為我們做的不是茶飲,我們做的是原葉茶。第三把繁瑣的品飲變簡便?!薄安枞~在中國的痛點是沒有標準,價格很模糊的產品,如果快速的標準化,去發(fā)現、識別原葉茶,成本最重要的三個要素,第一是產地,第二茶葉采摘標準,第三工藝的復雜程度。小罐茶在這三個要素之間試圖找到一個最佳的平衡,給消費者一個清晰的選擇。”“小罐茶的逆襲本質是消費品思維的勝利,升維思考農產品,因為農產品需要往上拉,文化產品需要降維思考,只有這樣,你才能把茶葉推到消費者區(qū)間來,茶葉變成一個消費品才是最主流的未來。 2018年小罐茶銷量20億,成為了中國茶葉品牌零售額的第一名,非??杀?,中國茶葉市場3600億空間的行業(yè),20億成為第一,我們誰都不高興起來,所以我說中國茶葉未來的道路還很長?!闭搲瘜υ挘骸侗儭て放苹M程中的顛覆與堅守》
聯合利華飲食策劃公司總監(jiān)楊順:如何建立品牌護城河?御茶村總經理萬景紅:給客戶提供價值是供應鏈的護城河。我是從2003年開始做抹茶,都是出口日本的,真正內銷是2006年,十年的時間,我在這個十年時間都是非常謹慎的做每一件事情,每年的增長都是非常穩(wěn)定的,沒有爆發(fā)性的增長,都是很穩(wěn)定的,跟我的客戶一起增長??赡懿ɡ藗鬟f到我這里的時間會慢一點,我倒沒有特別感覺到非常寒冷,市場總是在的,大家要有信心,我們企業(yè)實際上離不開國運的,國家的運勢在不斷地向好,企業(yè)一定會向好。桂源鋪創(chuàng)始人鄭志禹:我個人認為有兩個能力非常重要,一個是持續(xù)創(chuàng)新能力,因為我們可以看所有的網紅品牌、頭部品牌,他們都是可以找到創(chuàng)新的標簽,要么是產品的創(chuàng)新,要么是營銷的創(chuàng)新,要么是包裝的創(chuàng)新,創(chuàng)新帶來流量,流量帶來收入,所以品牌的老化可能是因為沒有及時的創(chuàng)新。另外一塊我覺得是精細化管理的能力,因為茶飲是單店體量小,但是網點特別多,會帶來兩個問題,第一個很難在門店建立起管理的架構,第二個管理的鏈條特別長。茶飲一百個人可以開二十五家店,你會有一個分兩層的管理,所以總部很多東西很難觸達到門店,所以我贊同超哥的觀點,茶飲是讓大眾不要很強,要小前端,所以精細化運營管理能力也是護城河。有茶創(chuàng)始人吳磊:茶飲應該都有共識,我分兩個階段,第一個是短期的護城河,或者你能活下來的保本是什么,還有長期是什么?從整個環(huán)節(jié)來講,茶飲屬于比較輕的東西,本身在產品本身上確實是有一定的比較弱、比較容易復制,短期能保命的是什么?我認為可能你的產品和品牌訴求能和你的消費者群體達成共鳴,這就是我認為的短期的護城河,長期的話,個人淺見是文化,因為只有文化是殺不死。中國到現在5000年,老外還有很多搞不明白的就是我們的文化。聯合利華飲食策劃公司總監(jiān)楊順:你所認為2018年的關鍵詞是什么?汴京茶寮創(chuàng)始人藏北:2018年由于頭部品牌的鋪墊,或者資本的助推下,整個市場非常的活躍,但困難主要體現在產品和獲客能力。從產品上來看,在2018年新茶飲上面,它的品類邊緣變得非常的模糊,因為茶飲基本上會和甜品、輕餐進行組合,在產品研發(fā)上門檻更高了,如果說這個市場難不難?我覺得蠻難的。第二個難的地方在于獲客成本,我有一個朋友是做自媒體,自媒體現在已經到了亂象時代,尤其是區(qū)域性自媒體,打開率非常低,數據造假嚴重,導致店面獲客成本流量越來越高,導致大家的經營成本也會變得很高,所以得也自媒體,失也自媒體。大家習慣用QQ、小紅書,但是2019年真正難做的部分也會起于此。國茶實驗室創(chuàng)始人羅軍:我覺得2018年的關鍵詞是用戶,這個詞并不新鮮。用戶,我今年非常的深刻,因為我今年有很多的機會和時間了解這么多品牌之間的互動,我印象非常深的就是喜茶、
茶顏悅色,他們關注用戶的角度,把整個的團隊都關注在用戶的身上,我們講一切的創(chuàng)新都是從用戶需求中找出來的,我們過去都習慣于設計思維,其實就是設計用戶應該怎樣,實際上真的是找出來的,所以我特別欣賞裂縫這個詞,提得非常的好,實際上品牌就是不停地補裂縫、解決它,根據用戶的需求完善它。論壇對話:《進化·跨越邊界飲品未來的多樣創(chuàng)變》
咖門創(chuàng)始人路文兵:品牌如何作創(chuàng)新?四運奶蓋貢茶總經理蔡宏仁:怎么去創(chuàng)造自己的差異化,我覺得每一個公司剛開始到現階段,DNA都不一樣,每個人的體制也不一樣。創(chuàng)新,無外乎就是你的產品、裝修,設備、服務,營銷手段,其實有很多可以去找到突破點的。我們今年是在制茶里面做了一些創(chuàng)新,把后廚煮的過程,通過更新可以讓消費者看到。比如把啤酒柱引用進來,讓消費者能夠有一個更新的體驗,他可以看得到茶的組織過程、搖茶的過程,讓消費者跟我們的服務人員能夠更貼近,這是是我們第一階段的改變。在品牌上面,我們應該去重視的是加盟商是否能獲利,這個是最根本的。我們做的每件事情最后是到消費者,但是最終我們要最在乎的是加盟商能不能獲利,所以我們也在調整商業(yè)模式。水精靈創(chuàng)始人盧發(fā):十年前,對供應商來說,只要質量好、保證不壞,我就選用你的,那個時候要求很簡單?,F在發(fā)現一個問題,我們機器的設備幾乎能夠達到3-5年幾乎是不壞的,故障率可以低到千分之二,但是客戶不完全跟你講質量的問題,穩(wěn)定性也不是他關心的。他關心的是,我要有我連鎖系統(tǒng)專用的、獨特的機器,所以我們某種程度上,是在被忠實客戶推動之下發(fā)展的,我們要創(chuàng)變。茶里副總裁鄭欣:所有的個性化,都要源于標準化。今年我們做了很多標準化的事情,從茶園開始分級、采摘分級、茶品分級,建立了袋泡茶的感覺評審體系,建立了查詢研究室。把茶飲的文化體系、全面的升級落實到每個部門的員工流程跟工作之中,讓這種精神,把產品、企業(yè)的精神諸如到產品里面,在此基礎上,順應時代的要求和消費者的需要,我們做一些創(chuàng)新。R&B巡茶創(chuàng)始人譚智文:我覺得創(chuàng)變就是相信年輕人,給他全部的資源,讓他放手去干。茶飲最大的改變是從以前喝到這個品牌,到現在是先知道、再喝到,是十倍數的級別,這個級別真正最核心的是軟文化。而且這個軟文化完全根植于一個時代,因為年輕人的消費方式、溝通方式的改變,讓更多的00后進來,由他們引發(fā)創(chuàng)意的方向,由我們做支持、落地,中間會有更不同的格局出來。茶顏悅色創(chuàng)始人呂良:首先,團隊要有一個開放的心,比較能夠否定自己。但是提到這么多創(chuàng)意的東西,怎么樣去篩選,要知道自己的品牌到底是什么?它一定會有很強的、帶有自己個性的東西。所以我覺得在創(chuàng)新的時候,一定要有自己的定位,在顧客心中是什么樣,在員工是什么樣。這一年用戶環(huán)境不斷在變,這個創(chuàng)變其實也是成長的一種,不光是外部人看你的樣子,內部自己團隊的建設就會發(fā)生在快速成長中間。有時候新問題老方法是解決不了的,所以我覺得這個創(chuàng)變也可以理解為團隊在快速擴張、快速成長的時候,用一些好的新思維去解決現在碰到的新問題。
— END —統(tǒng)籌:啡姐 | 編輯:尹航 | 視覺:JIRFEI文章為咖門原創(chuàng),未經授權嚴禁轉載。