星巴克史上最大會(huì)議是被瑞幸逼出來的？

星巴克第27屆年度股東大會(huì)雖然開有時(shí)日，但還是有必要說說。這次大會(huì)有近4000名股東、合作伙伴（員工）、受邀嘉賓和董事會(huì)成員出席，被稱為星巴克史上最大規(guī)模的一次股東大會(huì)。
把此次大會(huì)置放在一個(gè)大的背景下來看，別有意味。

2018財(cái)年第三季度，星巴克中國市場營運(yùn)利潤率線下降7.6%，同店銷售同比下降2%，這是九年來首次下降。中國被奉為星巴克核心市場，也是其未來十年業(yè)務(wù)增長的主要來源。其警醒意義不言而喻。
更重要的是，過去的一年，星巴克在中國市場遇上了有史以來最具挑戰(zhàn)性的競爭對手——瑞幸，以及遭遇風(fēng)起云涌的新中式茶飲的沖擊。
所以，有業(yè)內(nèi)人士笑談，這次大會(huì)是被瑞幸逼出來的。

關(guān)注會(huì)上提出的兩個(gè)新目標(biāo)

此次與會(huì)的發(fā)言人包括：星巴克總裁兼首席執(zhí)行官KevinJohnson，美洲總裁兼首席運(yùn)營官RozBrewer，執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官PatrickGrismer以及全球咖啡和茶部門高級副總裁MichelleBurns。
這次會(huì)上，星巴克宣布成立一只投資基金，投1億美元給私募股權(quán)投資公司VEP旗下基金，以投資一些開發(fā)與食品或零售相關(guān)的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案的初創(chuàng)企業(yè)。

星巴克CEO凱文·約翰遜稱，“我們希望支持那些創(chuàng)新的、有企業(yè)家精神的初創(chuàng)公司，我們也能從中受到啟發(fā)，雙方也許可以進(jìn)一步建立商業(yè)合作關(guān)系。”言下之意，這是星巴克在助力創(chuàng)新。
長期以來，星巴克的門店一直被標(biāo)榜為“第三空間”，一個(gè)介于家庭和辦公室之間的社交場所。這也是茶飲品牌爭相模仿和學(xué)習(xí)的對象。
這次大會(huì)的另一個(gè)目標(biāo)為：重構(gòu)“第三空間”。
星巴克COORozBrewer稱：“重塑‘第三空間’就是傾聽客戶的聲音，這樣我們才能更好地定位我們現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)?！?br />
重新構(gòu)想“第三空間”將重點(diǎn)關(guān)注三大關(guān)鍵屬性：便利性，舒適性，關(guān)聯(lián)性。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這三種打法更多的是針對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新型態(tài)的打法。
星巴克將采取分階段的方法，于今年夏天從紐約開始，實(shí)現(xiàn)所有關(guān)鍵消費(fèi)者觸點(diǎn)的體驗(yàn)升級。但這并非是指店內(nèi)裝修翻新等。
星巴克還重申將不斷升級配送服務(wù)，并借助技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和新的門店形式來提供更好的體驗(yàn)。

在中國市場，瑞幸已成為星巴克的對手

對于星巴克和瑞幸，飲品行業(yè)曾對二者這樣定位：星巴克是一家傳統(tǒng)的咖啡零售公司，而瑞幸則是賣咖啡的互聯(lián)網(wǎng)公司。
瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞曾是神州租車、神州優(yōu)車兩家上市公司的創(chuàng)始元老，并先后擔(dān)任兩家公司的首席運(yùn)營官。在市場策略上，她和她的團(tuán)隊(duì)把互聯(lián)網(wǎng)精神運(yùn)用到了極致。

不管承不承認(rèn)，在中國市場，瑞幸已經(jīng)能夠成為星巴克的對手。針對傳統(tǒng)咖啡零售企業(yè)價(jià)格高昂、便捷性低的這兩個(gè)弊端，瑞幸咖啡采用“新零售”的營銷理念，以滿足消費(fèi)者的多樣化需求為服務(wù)核心。
首先通過用戶補(bǔ)貼和壓低價(jià)格但保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法，彌補(bǔ)了現(xiàn)有市場咖啡價(jià)格略高的缺陷。
瑞幸在其廣告宣傳語中聲稱他們優(yōu)選咖啡豆，大師之作，以物美價(jià)廉的品質(zhì)宣傳滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的期待。

其次，在服務(wù)便捷性上，瑞幸企業(yè)通過密集開店大規(guī)模提高覆蓋率，并采用外賣服務(wù)的政策與順豐物流合作將自身定位為全場景的咖啡品牌，讓客戶自取更加便利。
此外，瑞幸還與騰訊合作，將人工智能、大數(shù)據(jù)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)靈活運(yùn)用到線下場景，并充分智能化微信小程序的營銷功能，以建設(shè)瑞幸的“新零售”及“智慧零售”的營銷模式。
與此同時(shí)，瑞幸將充分利用騰訊的大數(shù)據(jù)，針對不同消費(fèi)者的不同需求，實(shí)現(xiàn)精確營銷，為每位消費(fèi)者推薦其最為偏好的產(chǎn)品口味，以致力于打造一個(gè)在線支付、快速配送，線下自提、售后會(huì)員服務(wù)等完整的消費(fèi)生態(tài)體系。

星巴克1999年正式進(jìn)入中國市場，目前開有3600多家門店，而瑞幸2018年在全國范圍內(nèi)開設(shè)了2073家門店，僅僅用了一年的時(shí)間就逼近了星巴克。瑞幸打算在2019年將門店數(shù)量擴(kuò)張到4500家，勢必要打破星巴克的壟斷地位。
而一旦瑞幸赴美上市兌現(xiàn)后，中國咖啡市場的格局將會(huì)進(jìn)一步被改寫。
論星巴克新目標(biāo)的針對性

在市場競爭中，對手的策略和打法，也就是你的短處和需要補(bǔ)強(qiáng)的地方。所以，我們看到了星巴克這次大會(huì)兩個(gè)新目標(biāo)的針對性。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到，大企業(yè)常常會(huì)被不知道從哪里跳出來的創(chuàng)新型企業(yè)擊敗，或者失去了原有的競爭優(yōu)勢和市場地位。
書中提到兩個(gè)概念：延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。成功的巨頭總是擅長延續(xù)性技術(shù)，善于在當(dāng)前很賺錢的模式上提高產(chǎn)品性能或服務(wù)體驗(yàn)，保持長期以來的高利潤。
而破壞性技術(shù)往往由市場挑戰(zhàn)者掌握。當(dāng)積累足夠經(jīng)驗(yàn)并得到足夠投資后，挑戰(zhàn)者將最終占領(lǐng)原來市場。而大企業(yè)，則被曾帶給他們成功的經(jīng)驗(yàn)擊敗。

克里斯坦森認(rèn)為，大企業(yè)應(yīng)對破壞式創(chuàng)新唯一能成功的方法是，成立一個(gè)財(cái)務(wù)獨(dú)立的新公司，使用新技術(shù)競爭。這或許就是星巴克所要拓展的一條新路，所以我們看到了他成立投資基金支持初創(chuàng)企業(yè)的用意。
門店升級，高端化體驗(yàn)可以為星巴克偏高定價(jià)提供支撐。但顯然無法解決眼前星巴克在日益擁擠的咖啡市場中擴(kuò)大銷售的壓力。相對于星巴克，瑞幸則采用了低成本的展店模式，大大擠壓對手的市場空間。

2016年12月，星巴克提出要在全球開1000家高端臻選店，但這一升級策略已被“剎車”。
2019年初，凱文·約翰遜向《華爾街日報(bào)》放出消息，“1000家店是一個(gè)愿望?！彼f，星巴克將先開6至10家門店，看是否能夠得到預(yù)期的回報(bào)，再?zèng)Q定下一步怎么走。
星巴克說自己將會(huì)跟隨時(shí)代的腳步，重構(gòu)第三空間，并提出了三點(diǎn)原則，但具體打法值得觀察。
結(jié)語
既然中國市場是星巴克版圖的核心部分，在這塊地方，針對他的競爭對手，做些一些調(diào)整也實(shí)屬正常。
我們注意到星巴克總裁兼首席執(zhí)行官KevinJohnson在這次大會(huì)上的演講主題為——《如何打造一家基業(yè)長青的公司》。星巴克之所以從創(chuàng)辦以來能夠在食品飲品行業(yè)成為世界上最偉大的公司，思想和有效的策略是其成功的重要因素。中國飲品快報(bào)推出“奶茶店老板實(shí)戰(zhàn)交流群”想開奶茶店的，先向成功的奶茶店老板學(xué)學(xué)，可以大幅降低開店風(fēng)險(xiǎn)。奶茶店老板，你經(jīng)營中遇到的問題，別的奶茶店老板可能早已遇到了，你正在傷腦筋尋找的解決辦法，別的奶茶店老板可能早就找到了，加入中國飲品快報(bào)“奶茶店老板實(shí)戰(zhàn)交流群”和同行交流，事半功倍。(入群辦法:請將本文轉(zhuǎn)發(fā)至你的朋友圈，然后加小編老黃微信，掃下面二維碼)

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中國飲品快報(bào)編輯|小W 版式|小N
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