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瘋狐老師寄語壽總是我在行業(yè)內(nèi)比較認(rèn)可的營銷策劃鬼才，也算是國內(nèi)做營銷策劃比較頂尖的人物，而且專注在餐飲行業(yè)。雖然我覺得自己對茶飲的營銷策劃也有一些深度的思考和洞見，但還是會經(jīng)常和壽總一起探討思考這些問題，也會拿一些深度的問題請教壽總都能得到一些好的支持回復(fù)。
壽總和子陽老師一起打造的課程比較系統(tǒng)，之前參加過也有不少收獲，壽總身邊也有很多餐飲大神級的董事長，都是他身邊特別強、對他認(rèn)可的資源，包括9毛9、華萊士等，他的課程比較適合目前一些處于連鎖困局當(dāng)中的創(chuàng)業(yè)者，相信大家參加他的課程，一定會有很多不錯的收獲！
什么樣的戰(zhàn)略模型，能讓瘋狐老師極力推薦？
一套完整、系統(tǒng)、實操性強的戰(zhàn)略模型，不僅可以幫陷入增長困境的品牌找到新的機會點，還可以幫企業(yè)重夠價值鏈，完成一場商業(yè)蛻變。
今天給大家?guī)砹艘黄P(guān)于“餐飲指數(shù)級增長之道”的內(nèi)容。在競爭日漸加劇的餐飲賽道，培養(yǎng)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，意義重大。
來源：智勝戰(zhàn)略咨詢作者：壽文彬
2018年的時候，經(jīng)過多年的餐飲品牌戰(zhàn)略咨詢實踐，我提出一個理念，說餐飲沒有紅海，也沒有藍(lán)海。
所謂沒有紅海就是餐飲的鏈條特別長，體驗觸點特別多，根本就不存在所謂的完全同質(zhì)化競爭。即使是火鍋和奶茶這種相對競爭激烈的大品類，照樣都有無數(shù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新機會。
同時，餐飲也沒有真正意義的藍(lán)海。因為由于中國地理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和飲食文化的多樣性，很多地域性小眾單品，看起來是全國藍(lán)海，其實更多的可能是死海。
所以，我提出了一個新的概念：“紫?！?。
紫海的本質(zhì)，其實就是一種辯證邏輯，類似華為的灰度哲學(xué)。
并根據(jù)實踐總結(jié)打磨了一堂課程，叫 “紫海戰(zhàn)略” 。
紫海戰(zhàn)略的課程體系，本質(zhì)上是一套餐飲戰(zhàn)略創(chuàng)新的方法論。就是根據(jù)目標(biāo)客群需求，企業(yè)自身資源和市場競爭環(huán)境的評估，在原來紅海市場的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品重構(gòu)，價值重構(gòu)，成本重構(gòu)，商業(yè)模式重構(gòu)等方法論，構(gòu)建出一個更具競爭優(yōu)勢的獨特價值，從而實現(xiàn)企業(yè)指數(shù)級增長。
這堂課在2018年開過兩期，總共有50多家企業(yè)，80位學(xué)員來報名參加，課程也獲得很多學(xué)員好評反饋。從2018年至今，陸陸續(xù)續(xù)有上百人私信留言問什么時候開第三期。其中有想來復(fù)訓(xùn)的，有老學(xué)員介紹的，也有沒趕上前兩期的。但我一直壓了兩年沒開。
沒開的原因主要有兩點：
第一，是希望通過多一點案例實踐成果，以豐滿這套課程方法體系。
第二，是覺得原來課程的內(nèi)容多偏實踐性方法論，貌似還承接不住，紫海戰(zhàn)略的 “戰(zhàn)略” 這兩個字。
所以，我們又用了兩年來扎根研究和實踐沉淀。
兩年來我們也非常有幸，服務(wù)了百億級的上市企業(yè)九毛九，服務(wù)了十億級的區(qū)域龍頭企業(yè)山東舜和。也服務(wù)了很多幾億級的成長型企業(yè)，其中有珠三角粥點品牌媽媽手藝，有全國幾千家門店的知名小吃品牌降龍爪爪等等。并且也自己真金白銀的投資孵化了一些千萬營收級的初創(chuàng)品牌。
兩年的實踐和研究，我們也取得了一些階段性成績和新的研究成果。
算是把一個餐飲企業(yè)從零開始到千萬級，億級，十億級，百億級的每個階段的關(guān)鍵節(jié)點和核心邏輯基本打通了。
其次，由于長期保持第三方宏觀研究視角，也得出一個新的論斷。
經(jīng)濟內(nèi)卷化的時代，整個餐飲行業(yè)，原來那些渠道紅利，人口紅利，旅游紅利，空間體驗設(shè)計的紅利，品牌包裝策劃的紅利，廣告營銷的紅利，單品細(xì)分差異化定位的紅利等等，在疫情倒逼和市場博弈的前提下，逐漸在遞減。
而那些在紅利期沉淀出規(guī)模優(yōu)勢和核心競爭力的頭部餐飲企業(yè)，在經(jīng)濟內(nèi)卷化的時代，馬太效應(yīng)將會越來越強，行業(yè)的集中度會越來越高，中小微企業(yè)的生存空間也將越來越小。甚至可以不夸張的說，整個行業(yè)深層次的洗牌已悄然開啟，行業(yè)的拐點正在悄悄的到來。
優(yōu)勝劣汰，成王敗寇，這是自然法則。商業(yè)，本來就是強者的游戲。
基于對宏觀發(fā)展趨勢的預(yù)判，也引發(fā)出一個問題讓我深思。
對于很多中小微餐飲企業(yè)來說，如何才能在下一個餐飲時代，拿到一張入場卷。
其關(guān)鍵制勝要素是什么？
這個問題，我思考了很久，得出的答案是只有拼戰(zhàn)略段位了。
就是拼 “善戰(zhàn)者無赫赫之功” ，靠穩(wěn)打穩(wěn)抓，步步為營，不胡亂拍腦袋做決策，犯一些戰(zhàn)略性錯誤，并等待其他選手犯錯。
其次，就是拼戰(zhàn)略創(chuàng)新了。
因為，對于小微企業(yè)來說，只有十倍數(shù)的指數(shù)級增長，才能迅速的彎道超車，拿到下一個時代的一張門票。
而所有十倍數(shù)增長，指數(shù)級增長的企業(yè)，一定不是靠管理驅(qū)動，而是靠戰(zhàn)略創(chuàng)新驅(qū)動。
好，問題來了。
今天你隨便問一個企業(yè)家，什么是戰(zhàn)略？
能得出無數(shù)的答案：
戰(zhàn)略是目標(biāo)，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)略是規(guī)劃，戰(zhàn)略是在心智里占據(jù)一個定位，戰(zhàn)略是解決社會問題，戰(zhàn)略是使命，戰(zhàn)略是聚焦，戰(zhàn)略是取舍，戰(zhàn)略是差異化，戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先等等。
即使在全世界學(xué)術(shù)范圍內(nèi)，對戰(zhàn)略的定義也是五花八門，各種流派，聽得云里霧里。包括國內(nèi)各種咨詢公司也是各家各說，盲人摸象。
好，如果連什么是戰(zhàn)略都定義不清楚，談什么戰(zhàn)略創(chuàng)新？
所以，在一個拼戰(zhàn)略段位和戰(zhàn)略創(chuàng)新的時代，如果連戰(zhàn)略是什么都說不明白。那還怎么玩。出局是遲早的事。
既然這么多人都沒講透，那就我來。所以，紫海戰(zhàn)略第三期，正式開班。
我來把戰(zhàn)略這個詞，好好給它清洗一下。給它正本清源，把這門看不見摸不著的玄學(xué)，變成一門可操作性的科學(xué)。
什么是戰(zhàn)略？
我給它下一個定義，戰(zhàn)略就是你贏的邏輯。
就是你打算做一件事，在投入資源開打之前，把你為什么能贏，為什么是你贏的這個先勝后戰(zhàn)的邏輯全貌，論證和演繹出來，這就是你的戰(zhàn)略。
至于你是成本領(lǐng)先，價值領(lǐng)先，還是差異化聚焦，還是技術(shù)革命突破，是壟斷資源驅(qū)動，還是靠吃政策紅利，是用孫子兵法，還是毛澤東思想，還是用邁克爾波特，都不過是方法和策略而已。
其本質(zhì)，就是你為什么能贏的這個邏輯。這就是你的戰(zhàn)略。
一件事如果邏輯不通，現(xiàn)實中就一定不通。
對于很多不講邏輯的人也取得了成功，本質(zhì)上就一個原因，蒙對了。
其次，我們說起營銷都有個基本的4p框架（產(chǎn)品、價格、渠道、傳播）。
但是說起戰(zhàn)略，貌似全世界都沒有誰給出一個通用的戰(zhàn)略框架全貌。
既然沒有，那就我來。
根據(jù)我們自己的實踐總結(jié)和對現(xiàn)有戰(zhàn)略理論成果提煉，我個人斗膽的給出一套實效性戰(zhàn)略框架。
戰(zhàn)略=方向??位置??按鈕??兵力??節(jié)奏??路徑??基點。
什么意思？
01什么叫方向
方向就是你選的哪個賽道，這個賽道的趨勢怎么樣？有沒有戰(zhàn)略機會？切的哪個市場，有多大的需求量？
方向是一棵樹的樹干，牽引著企業(yè)所有資源的配置。方向不對，后面的所有努力全白費。
企業(yè)一把手最重要的能力之一，就是要有敏銳的方向感和前瞻性。
比如，我們服務(wù)的客戶，九毛九集團旗下的，兩顆雞蛋改名為2蛋炸雞，本質(zhì)上就是重新切換了賽道方向。
02 什么叫位置
位置不是定位里面講的心智位置，那是品牌營銷層面的方法。
戰(zhàn)略位置是基于整個商業(yè)生態(tài)格局，目標(biāo)市場需求和競爭對手的優(yōu)劣勢分析評估，從而找到一種錯位競爭的打法。構(gòu)建出一條獨特的價值鏈，并統(tǒng)籌企業(yè)所有資源配置的邊界。
比如，你可以在客群上錯位，別人主打年輕人，你可以主打中年人。家庭客群。
在消費場景上錯位，同樣是做西北菜，西貝主打家庭聚餐，你可以主打商務(wù)宴請，可以主打白領(lǐng)輕社交。
在產(chǎn)品上錯位，中國的飲食博大精深，有很多有待挖掘的產(chǎn)品價值，或者自己通過產(chǎn)品創(chuàng)新，去重構(gòu)一些老產(chǎn)品，賦予其差異化價值，從而自己開創(chuàng)一片藍(lán)海。比如費大廚的辣椒炒肉，巴奴的毛肚。
在渠道上錯位，別人走街鋪，你可以走商場，走旅游景點，走社區(qū)，走商業(yè)街，走寫字樓，走鐵公機等，中國餐飲的渠道特性極其復(fù)雜，每個渠道又對應(yīng)著一個特定的市場和商圈，遠(yuǎn)沒有到同質(zhì)化的階段。
比如，同樣是做烤魚，探魚可以在商場里開出兩百家店，愿者上鉤專走工業(yè)區(qū)也能開出五百家。
鄉(xiāng)村基主打家庭客群集中的社區(qū)渠道。大米先生主打白領(lǐng)集中的寫字樓渠道。兩個品牌都是紅姐做的。
在價格上錯位，價格本身就是頂層設(shè)計，是客群的階級切分。不同的定價體系就決定了不同的價值鏈和資源配置。所以，別人擇高而立，你可以成本領(lǐng)先，價格擊穿。
比如，30塊錢以上的奶茶能殺出，喜茶奈雪，20塊錢左右也能殺出一點點，茶百道，七分甜。10塊錢以下還能殺出萬店規(guī)模的蜜雪冰城。
在單店模型上錯位，同樣是做廣東茶點的品類，可以開200平500平的大店，如點督德，蔡瀾；可以開80平的小店，如媽媽手藝，千福粥點；甚至30平的小店，如包道。
在品類業(yè)態(tài)上錯位，中國的品類豐富多元，待挖掘創(chuàng)新的品類還有很多。即使同一個品類都有大量的錯位機會，同樣是酸菜魚，可以做成正餐，如太二；可以做成酸菜魚快餐，如魚你在一起；還可以做成酸菜魚火鍋，如新辣道。
最終，在客群，場景，產(chǎn)品，價格，渠道，空間，模型，業(yè)態(tài)，體驗，品牌和傳播上等等，構(gòu)建出一條獨特的價值鏈，在整個生態(tài)競爭格局里找準(zhǔn)自己的生存位置，形成你打你的，我打我的竟合關(guān)系。共同做大整個生態(tài)。
我們服務(wù)每一個客戶，在梳理戰(zhàn)略的時候，都會為其界定出戰(zhàn)略位置的邊界。因為有了方向和邊界，資源配置才能形成合力。
03 什么叫按鈕
確定了方向和位置后。你靠什么去引爆消費者？
有沒有核心價值？是不是核心利益？能不能滿足核心需求？能不能被強烈感知？
很多企業(yè)做了多年依然不溫不火，其實就是沒有一個按鈕，沒有核心價值。
比如，我們服務(wù)的客戶，老傅家，原來叫鄉(xiāng)戀回家，多年來不溫不火，我們給他重新提煉了一個按鈕，湘潭水煮活魚。經(jīng)過持續(xù)深挖打磨，原來單店一個月四五十萬營業(yè)額，現(xiàn)在慢慢起勢，單店可以做到七八十萬了。
再比如，我們服務(wù)的客戶，德尚煌順德菜，多年來也是沒有核心價值，現(xiàn)在改成六個大廚，順德星廚菜，本質(zhì)上也是重新構(gòu)建了一個按鈕。
04 什么叫兵力
兵力就是你如何配置手上的人財物等資源。
餐飲是以復(fù)制確定性的單店盈利模型，為最小作戰(zhàn)單元。如何在成本，效率，價值這三個沖突中，通過調(diào)整模型的結(jié)構(gòu)，從而構(gòu)建出一個投入產(chǎn)出比最高的單店盈利模型，是企業(yè)資源配置的原點。
就是基于你的戰(zhàn)略方向，位置，按鈕構(gòu)建出的這條價值鏈。(產(chǎn)品，服務(wù)，空間，點位，營銷，管理，品牌)等等，你資源配置的權(quán)重是什么？
你在什么地方做實？什么地方做虛？
做實的地方就是你的核心競爭力，做虛的地方就是你利潤的來源。因為你樣樣都想做實，你的成本結(jié)構(gòu)就高，成本高了售價就高，售價高了你的客群基數(shù)就少，客群基數(shù)少，往大了說商業(yè)模式不成立，往小了說，撐不起單店模型。
這個邏輯，不僅僅是體現(xiàn)在單店盈利模型的資源配置上，在企業(yè)大系統(tǒng)的資源配置上，在區(qū)域市場資源配置上，邏輯都一樣，就是從頂層全局出發(fā)，在各個模塊的資源配置上要有權(quán)重。要知道在什么地方不花錢，在什么地方壓倒性的多花錢，多花五倍，甚至十倍的錢。
因為所有能夠擊穿消費者心理閾值，引爆市場的價值點，其背后都是資源的壓倒性投入。
這叫，傷其十指，不如斷其一指。
其次，經(jīng)營企業(yè)就是不斷的從社會外部整合資源注入組織內(nèi)部，并持續(xù)推動企業(yè)增長的過程。
而經(jīng)濟學(xué)又有個最基本的原理，就是誰能夠把資源配置的效率最高，資源就會流向誰的手上。
所以說，創(chuàng)業(yè)，終極比拼的，就是資源配置投入產(chǎn)出比的效率。
比如同樣是200萬塊錢，交到你手上，你去干個項目，可能兩年才能把它賺回來，甚至還賠得血本無歸。
但是交給九毛九管總手上，他用這200萬開家太二，只需要半年時間就能把這200萬給賺回來了，這就是為什么你融不到錢，但是管總卻能上市，并且市值持續(xù)高漲的原因，因為資本市場很多人搶著給他錢。
同樣，所有企業(yè)失敗的本質(zhì)，就是把手上有限的人財物等資源配置到一些不創(chuàng)造價值，以及投入產(chǎn)出不成正比的地方，一而再，再而三的支出大于收入。
所以說，一把手最重要的就是資源配置的能力。確切的說就是你的戰(zhàn)略能力。
兵力這個模塊，我打算用半天的時間，好好講一講。這里暫且不深表。
05 什么叫節(jié)奏
節(jié)奏，就是出牌的順序，先干什么再干什么？什么時候該快，什么時候該慢？
有些企業(yè)開了一個好頭，起步就拿了一手好牌，但最后依然打的稀碎，其實很多原因，就是戰(zhàn)略節(jié)奏亂了。
前端的模型還沒跑通，后端就把公司成本做的這么重；前端的商業(yè)模式還沒跑通，后端就在投資建工廠；一個區(qū)域都沒站穩(wěn)腳跟，就開始打全國市場；該踩油門的時候沒踩油門，該踩剎車的時候又沒踩剎車；該投入重兵去乘勝追擊的時候，卻分兵去做一些副牌；最后生生的錯失了最好的戰(zhàn)略窗口期。
差之毫厘，失之千里，節(jié)奏一亂，最后就陷入漫長的返工期，很多企業(yè)由盛至衰，其實都是節(jié)奏錯亂，沒有定力，被生生的拖死。
這樣的案例，我能舉太多太多，這里暫且不表。
06 什么叫路徑
路徑就是你的行軍作戰(zhàn)路線圖。
你是高唱高打，擇高而立，先搶占制高點，再順勢收割？
還是區(qū)域為王，深挖洞，廣積糧，緩稱王，一個區(qū)域一個區(qū)域啃，打陣地戰(zhàn)？
還是農(nóng)村包圍城市，先占無人區(qū)。從邊緣地帶切入，再伺機反攻？
走什么路徑?jīng)]有對錯，關(guān)鍵是把你為什么選這個路徑能贏的邏輯說通就可以。
真正打過全國大仗的人，就知道戰(zhàn)略路徑的重要性。路徑方針制定的好，一個成功裹挾下一個成功，順勢而為，事半功倍，路徑要是變來變?nèi)ゲ磺逦?，那就事倍功半，步步維艱了。
07 什么叫基點
基點就是你企業(yè)的核心競爭力，是你企業(yè)不變的那個一，就是當(dāng)你帳上有錢不知道怎么花的時候，閉著眼晴往這個 “一” 上面投就可以。因為只要持續(xù)的給這個基點投入資源，它就可以撬動整個企業(yè)持續(xù)的增長。
很多做了十幾年的企業(yè)，你要是問問他，你的核心競爭力是什么？能把他給問蒙圈。
戰(zhàn)略=方向??位置??按鈕??兵力??節(jié)奏??路徑??基點。
以上是我們總結(jié)出來的一個戰(zhàn)略框架的全貌，七個環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)沒想明白，都會出大問題。
以后你們制定戰(zhàn)略的時候，或者做戰(zhàn)略復(fù)盤和修正的時候，就用我的這個框架去套，把這7個環(huán)的邏輯想明白了，從0干到10個億，基本夠用，如果想不明白，那就來聽課。
寫到這，大家應(yīng)該就大概明白什么是戰(zhàn)略了？
戰(zhàn)略不是大企業(yè)的奢侈品，戰(zhàn)略是你為什么能贏的邏輯。
正是因為在資源有限的前提下，還要能取得勝利，所以才需要戰(zhàn)略。
對于很多中小微企業(yè)來說，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新突破，尋求指數(shù)級增長，從而裹挾到更多的資源，迅速沖破規(guī)模瓶頸，并且不犯關(guān)鍵性戰(zhàn)略錯誤，才是在下一個時代提前拿到一張門票的唯一方式。
基于以上的種種原因，
所以，我們帶著一套新的戰(zhàn)略思想體系和一套戰(zhàn)略創(chuàng)新破局的方法論。以及6個自己實操的指數(shù)級增長案例，正式開課。
希望這堂課給能夠真正的為大家補上關(guān)于戰(zhàn)略的知識結(jié)構(gòu)，同時也為大家推開一扇戰(zhàn)略創(chuàng)新的窗戶，助推一批行業(yè)黑馬崛起。
由于課程暫設(shè)40個名額，且下期課程遙遙無期。
所以，如果你立志于在餐飲行業(yè)成就一番大業(yè)。建議你馬上報名，早聽早受益。
如果你對企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展方向迷茫困惑，不知如何破局和決斷，那就更應(yīng)該馬上報名。因為太陽底下沒有新鮮事，你苦苦摸索之后的頓悟，或許只是別人的基本功。
最后，愿你先知先覺，先行先贏。優(yōu)先吃到前瞻性的認(rèn)知紅利。
一套完整、系統(tǒng)、實操性強的戰(zhàn)略模型，不僅可以幫陷入增長困境的品牌找到新的機會點，還可以幫企業(yè)重夠價值鏈，完成一場商業(yè)蛻變。
今天給大家?guī)砹艘黄P(guān)于“餐飲指數(shù)級增長之道”的內(nèi)容。在競爭日漸加劇的餐飲賽道，培養(yǎng)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，意義重大。
來源：智勝戰(zhàn)略咨詢作者：壽文彬
2018年的時候，經(jīng)過多年的餐飲品牌戰(zhàn)略咨詢實踐，我提出一個理念，說餐飲沒有紅海，也沒有藍(lán)海。
所謂沒有紅海就是餐飲的鏈條特別長，體驗觸點特別多，根本就不存在所謂的完全同質(zhì)化競爭。即使是火鍋和奶茶這種相對競爭激烈的大品類，照樣都有無數(shù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新機會。
同時，餐飲也沒有真正意義的藍(lán)海。因為由于中國地理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和飲食文化的多樣性，很多地域性小眾單品，看起來是全國藍(lán)海，其實更多的可能是死海。
所以，我提出了一個新的概念：“紫?！?。
紫海的本質(zhì)，其實就是一種辯證邏輯，類似華為的灰度哲學(xué)。
并根據(jù)實踐總結(jié)打磨了一堂課程，叫 “紫海戰(zhàn)略” 。
紫海戰(zhàn)略的課程體系，本質(zhì)上是一套餐飲戰(zhàn)略創(chuàng)新的方法論。就是根據(jù)目標(biāo)客群需求，企業(yè)自身資源和市場競爭環(huán)境的評估，在原來紅海市場的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品重構(gòu)，價值重構(gòu)，成本重構(gòu)，商業(yè)模式重構(gòu)等方法論，構(gòu)建出一個更具競爭優(yōu)勢的獨特價值，從而實現(xiàn)企業(yè)指數(shù)級增長。
這堂課在2018年開過兩期，總共有50多家企業(yè)，80位學(xué)員來報名參加，課程也獲得很多學(xué)員好評反饋。從2018年至今，陸陸續(xù)續(xù)有上百人私信留言問什么時候開第三期。其中有想來復(fù)訓(xùn)的，有老學(xué)員介紹的，也有沒趕上前兩期的。但我一直壓了兩年沒開。
沒開的原因主要有兩點：
第一，是希望通過多一點案例實踐成果，以豐滿這套課程方法體系。
第二，是覺得原來課程的內(nèi)容多偏實踐性方法論，貌似還承接不住，紫海戰(zhàn)略的 “戰(zhàn)略” 這兩個字。
所以，我們又用了兩年來扎根研究和實踐沉淀。
兩年來我們也非常有幸，服務(wù)了百億級的上市企業(yè)九毛九，服務(wù)了十億級的區(qū)域龍頭企業(yè)山東舜和。也服務(wù)了很多幾億級的成長型企業(yè)，其中有珠三角粥點品牌媽媽手藝，有全國幾千家門店的知名小吃品牌降龍爪爪等等。并且也自己真金白銀的投資孵化了一些千萬營收級的初創(chuàng)品牌。
兩年的實踐和研究，我們也取得了一些階段性成績和新的研究成果。
算是把一個餐飲企業(yè)從零開始到千萬級，億級，十億級，百億級的每個階段的關(guān)鍵節(jié)點和核心邏輯基本打通了。
其次，由于長期保持第三方宏觀研究視角，也得出一個新的論斷。
經(jīng)濟內(nèi)卷化的時代，整個餐飲行業(yè)，原來那些渠道紅利，人口紅利，旅游紅利，空間體驗設(shè)計的紅利，品牌包裝策劃的紅利，廣告營銷的紅利，單品細(xì)分差異化定位的紅利等等，在疫情倒逼和市場博弈的前提下，逐漸在遞減。
而那些在紅利期沉淀出規(guī)模優(yōu)勢和核心競爭力的頭部餐飲企業(yè)，在經(jīng)濟內(nèi)卷化的時代，馬太效應(yīng)將會越來越強，行業(yè)的集中度會越來越高，中小微企業(yè)的生存空間也將越來越小。甚至可以不夸張的說，整個行業(yè)深層次的洗牌已悄然開啟，行業(yè)的拐點正在悄悄的到來。
優(yōu)勝劣汰，成王敗寇，這是自然法則。商業(yè)，本來就是強者的游戲。
基于對宏觀發(fā)展趨勢的預(yù)判，也引發(fā)出一個問題讓我深思。
對于很多中小微餐飲企業(yè)來說，如何才能在下一個餐飲時代，拿到一張入場卷。
其關(guān)鍵制勝要素是什么？
這個問題，我思考了很久，得出的答案是只有拼戰(zhàn)略段位了。
就是拼 “善戰(zhàn)者無赫赫之功” ，靠穩(wěn)打穩(wěn)抓，步步為營，不胡亂拍腦袋做決策，犯一些戰(zhàn)略性錯誤，并等待其他選手犯錯。
其次，就是拼戰(zhàn)略創(chuàng)新了。
因為，對于小微企業(yè)來說，只有十倍數(shù)的指數(shù)級增長，才能迅速的彎道超車，拿到下一個時代的一張門票。
而所有十倍數(shù)增長，指數(shù)級增長的企業(yè)，一定不是靠管理驅(qū)動，而是靠戰(zhàn)略創(chuàng)新驅(qū)動。
好，問題來了。
今天你隨便問一個企業(yè)家，什么是戰(zhàn)略？
能得出無數(shù)的答案：
戰(zhàn)略是目標(biāo)，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)略是規(guī)劃，戰(zhàn)略是在心智里占據(jù)一個定位，戰(zhàn)略是解決社會問題，戰(zhàn)略是使命，戰(zhàn)略是聚焦，戰(zhàn)略是取舍，戰(zhàn)略是差異化，戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先等等。
即使在全世界學(xué)術(shù)范圍內(nèi)，對戰(zhàn)略的定義也是五花八門，各種流派，聽得云里霧里。包括國內(nèi)各種咨詢公司也是各家各說，盲人摸象。
好，如果連什么是戰(zhàn)略都定義不清楚，談什么戰(zhàn)略創(chuàng)新？
所以，在一個拼戰(zhàn)略段位和戰(zhàn)略創(chuàng)新的時代，如果連戰(zhàn)略是什么都說不明白。那還怎么玩。出局是遲早的事。
既然這么多人都沒講透，那就我來。所以，紫海戰(zhàn)略第三期，正式開班。
我來把戰(zhàn)略這個詞，好好給它清洗一下。給它正本清源，把這門看不見摸不著的玄學(xué)，變成一門可操作性的科學(xué)。
什么是戰(zhàn)略？
我給它下一個定義，戰(zhàn)略就是你贏的邏輯。
就是你打算做一件事，在投入資源開打之前，把你為什么能贏，為什么是你贏的這個先勝后戰(zhàn)的邏輯全貌，論證和演繹出來，這就是你的戰(zhàn)略。
至于你是成本領(lǐng)先，價值領(lǐng)先，還是差異化聚焦，還是技術(shù)革命突破，是壟斷資源驅(qū)動，還是靠吃政策紅利，是用孫子兵法，還是毛澤東思想，還是用邁克爾波特，都不過是方法和策略而已。
其本質(zhì)，就是你為什么能贏的這個邏輯。這就是你的戰(zhàn)略。
一件事如果邏輯不通，現(xiàn)實中就一定不通。
對于很多不講邏輯的人也取得了成功，本質(zhì)上就一個原因，蒙對了。
其次，我們說起營銷都有個基本的4p框架（產(chǎn)品、價格、渠道、傳播）。
但是說起戰(zhàn)略，貌似全世界都沒有誰給出一個通用的戰(zhàn)略框架全貌。
既然沒有，那就我來。
根據(jù)我們自己的實踐總結(jié)和對現(xiàn)有戰(zhàn)略理論成果提煉，我個人斗膽的給出一套實效性戰(zhàn)略框架。
戰(zhàn)略=方向??位置??按鈕??兵力??節(jié)奏??路徑??基點。
什么意思？
01什么叫方向
方向就是你選的哪個賽道，這個賽道的趨勢怎么樣？有沒有戰(zhàn)略機會？切的哪個市場，有多大的需求量？
方向是一棵樹的樹干，牽引著企業(yè)所有資源的配置。方向不對，后面的所有努力全白費。
企業(yè)一把手最重要的能力之一，就是要有敏銳的方向感和前瞻性。
比如，我們服務(wù)的客戶，九毛九集團旗下的，兩顆雞蛋改名為2蛋炸雞，本質(zhì)上就是重新切換了賽道方向。
02 什么叫位置
位置不是定位里面講的心智位置，那是品牌營銷層面的方法。
戰(zhàn)略位置是基于整個商業(yè)生態(tài)格局，目標(biāo)市場需求和競爭對手的優(yōu)劣勢分析評估，從而找到一種錯位競爭的打法。構(gòu)建出一條獨特的價值鏈，并統(tǒng)籌企業(yè)所有資源配置的邊界。
比如，你可以在客群上錯位，別人主打年輕人，你可以主打中年人。家庭客群。
在消費場景上錯位，同樣是做西北菜，西貝主打家庭聚餐，你可以主打商務(wù)宴請，可以主打白領(lǐng)輕社交。
在產(chǎn)品上錯位，中國的飲食博大精深，有很多有待挖掘的產(chǎn)品價值，或者自己通過產(chǎn)品創(chuàng)新，去重構(gòu)一些老產(chǎn)品，賦予其差異化價值，從而自己開創(chuàng)一片藍(lán)海。比如費大廚的辣椒炒肉，巴奴的毛肚。
在渠道上錯位，別人走街鋪，你可以走商場，走旅游景點，走社區(qū)，走商業(yè)街，走寫字樓，走鐵公機等，中國餐飲的渠道特性極其復(fù)雜，每個渠道又對應(yīng)著一個特定的市場和商圈，遠(yuǎn)沒有到同質(zhì)化的階段。
比如，同樣是做烤魚，探魚可以在商場里開出兩百家店，愿者上鉤專走工業(yè)區(qū)也能開出五百家。
鄉(xiāng)村基主打家庭客群集中的社區(qū)渠道。大米先生主打白領(lǐng)集中的寫字樓渠道。兩個品牌都是紅姐做的。
在價格上錯位，價格本身就是頂層設(shè)計，是客群的階級切分。不同的定價體系就決定了不同的價值鏈和資源配置。所以，別人擇高而立，你可以成本領(lǐng)先，價格擊穿。
比如，30塊錢以上的奶茶能殺出，喜茶奈雪，20塊錢左右也能殺出一點點，茶百道，七分甜。10塊錢以下還能殺出萬店規(guī)模的蜜雪冰城。
在單店模型上錯位，同樣是做廣東茶點的品類，可以開200平500平的大店，如點督德，蔡瀾；可以開80平的小店，如媽媽手藝，千福粥點；甚至30平的小店，如包道。
在品類業(yè)態(tài)上錯位，中國的品類豐富多元，待挖掘創(chuàng)新的品類還有很多。即使同一個品類都有大量的錯位機會，同樣是酸菜魚，可以做成正餐，如太二；可以做成酸菜魚快餐，如魚你在一起；還可以做成酸菜魚火鍋，如新辣道。
最終，在客群，場景，產(chǎn)品，價格，渠道，空間，模型，業(yè)態(tài)，體驗，品牌和傳播上等等，構(gòu)建出一條獨特的價值鏈，在整個生態(tài)競爭格局里找準(zhǔn)自己的生存位置，形成你打你的，我打我的竟合關(guān)系。共同做大整個生態(tài)。
我們服務(wù)每一個客戶，在梳理戰(zhàn)略的時候，都會為其界定出戰(zhàn)略位置的邊界。因為有了方向和邊界，資源配置才能形成合力。
03 什么叫按鈕
確定了方向和位置后。你靠什么去引爆消費者？
有沒有核心價值？是不是核心利益？能不能滿足核心需求？能不能被強烈感知？
很多企業(yè)做了多年依然不溫不火，其實就是沒有一個按鈕，沒有核心價值。
比如，我們服務(wù)的客戶，老傅家，原來叫鄉(xiāng)戀回家，多年來不溫不火，我們給他重新提煉了一個按鈕，湘潭水煮活魚。經(jīng)過持續(xù)深挖打磨，原來單店一個月四五十萬營業(yè)額，現(xiàn)在慢慢起勢，單店可以做到七八十萬了。
再比如，我們服務(wù)的客戶，德尚煌順德菜，多年來也是沒有核心價值，現(xiàn)在改成六個大廚，順德星廚菜，本質(zhì)上也是重新構(gòu)建了一個按鈕。
04 什么叫兵力
兵力就是你如何配置手上的人財物等資源。
餐飲是以復(fù)制確定性的單店盈利模型，為最小作戰(zhàn)單元。如何在成本，效率，價值這三個沖突中，通過調(diào)整模型的結(jié)構(gòu)，從而構(gòu)建出一個投入產(chǎn)出比最高的單店盈利模型，是企業(yè)資源配置的原點。
就是基于你的戰(zhàn)略方向，位置，按鈕構(gòu)建出的這條價值鏈。(產(chǎn)品，服務(wù)，空間，點位，營銷，管理，品牌)等等，你資源配置的權(quán)重是什么？
你在什么地方做實？什么地方做虛？
做實的地方就是你的核心競爭力，做虛的地方就是你利潤的來源。因為你樣樣都想做實，你的成本結(jié)構(gòu)就高，成本高了售價就高，售價高了你的客群基數(shù)就少，客群基數(shù)少，往大了說商業(yè)模式不成立，往小了說，撐不起單店模型。
這個邏輯，不僅僅是體現(xiàn)在單店盈利模型的資源配置上，在企業(yè)大系統(tǒng)的資源配置上，在區(qū)域市場資源配置上，邏輯都一樣，就是從頂層全局出發(fā)，在各個模塊的資源配置上要有權(quán)重。要知道在什么地方不花錢，在什么地方壓倒性的多花錢，多花五倍，甚至十倍的錢。
因為所有能夠擊穿消費者心理閾值，引爆市場的價值點，其背后都是資源的壓倒性投入。
這叫，傷其十指，不如斷其一指。
其次，經(jīng)營企業(yè)就是不斷的從社會外部整合資源注入組織內(nèi)部，并持續(xù)推動企業(yè)增長的過程。
而經(jīng)濟學(xué)又有個最基本的原理，就是誰能夠把資源配置的效率最高，資源就會流向誰的手上。
所以說，創(chuàng)業(yè)，終極比拼的，就是資源配置投入產(chǎn)出比的效率。
比如同樣是200萬塊錢，交到你手上，你去干個項目，可能兩年才能把它賺回來，甚至還賠得血本無歸。
但是交給九毛九管總手上，他用這200萬開家太二，只需要半年時間就能把這200萬給賺回來了，這就是為什么你融不到錢，但是管總卻能上市，并且市值持續(xù)高漲的原因，因為資本市場很多人搶著給他錢。
同樣，所有企業(yè)失敗的本質(zhì)，就是把手上有限的人財物等資源配置到一些不創(chuàng)造價值，以及投入產(chǎn)出不成正比的地方，一而再，再而三的支出大于收入。
所以說，一把手最重要的就是資源配置的能力。確切的說就是你的戰(zhàn)略能力。
兵力這個模塊，我打算用半天的時間，好好講一講。這里暫且不深表。
05 什么叫節(jié)奏
節(jié)奏，就是出牌的順序，先干什么再干什么？什么時候該快，什么時候該慢？
有些企業(yè)開了一個好頭，起步就拿了一手好牌，但最后依然打的稀碎，其實很多原因，就是戰(zhàn)略節(jié)奏亂了。
前端的模型還沒跑通，后端就把公司成本做的這么重；前端的商業(yè)模式還沒跑通，后端就在投資建工廠；一個區(qū)域都沒站穩(wěn)腳跟，就開始打全國市場；該踩油門的時候沒踩油門，該踩剎車的時候又沒踩剎車；該投入重兵去乘勝追擊的時候，卻分兵去做一些副牌；最后生生的錯失了最好的戰(zhàn)略窗口期。
差之毫厘，失之千里，節(jié)奏一亂，最后就陷入漫長的返工期，很多企業(yè)由盛至衰，其實都是節(jié)奏錯亂，沒有定力，被生生的拖死。
這樣的案例，我能舉太多太多，這里暫且不表。
06 什么叫路徑
路徑就是你的行軍作戰(zhàn)路線圖。
你是高唱高打，擇高而立，先搶占制高點，再順勢收割？
還是區(qū)域為王，深挖洞，廣積糧，緩稱王，一個區(qū)域一個區(qū)域啃，打陣地戰(zhàn)？
還是農(nóng)村包圍城市，先占無人區(qū)。從邊緣地帶切入，再伺機反攻？
走什么路徑?jīng)]有對錯，關(guān)鍵是把你為什么選這個路徑能贏的邏輯說通就可以。
真正打過全國大仗的人，就知道戰(zhàn)略路徑的重要性。路徑方針制定的好，一個成功裹挾下一個成功，順勢而為，事半功倍，路徑要是變來變?nèi)ゲ磺逦?，那就事倍功半，步步維艱了。
07 什么叫基點
基點就是你企業(yè)的核心競爭力，是你企業(yè)不變的那個一，就是當(dāng)你帳上有錢不知道怎么花的時候，閉著眼晴往這個 “一” 上面投就可以。因為只要持續(xù)的給這個基點投入資源，它就可以撬動整個企業(yè)持續(xù)的增長。
很多做了十幾年的企業(yè)，你要是問問他，你的核心競爭力是什么？能把他給問蒙圈。
戰(zhàn)略=方向??位置??按鈕??兵力??節(jié)奏??路徑??基點。
以上是我們總結(jié)出來的一個戰(zhàn)略框架的全貌，七個環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)沒想明白，都會出大問題。
以后你們制定戰(zhàn)略的時候，或者做戰(zhàn)略復(fù)盤和修正的時候，就用我的這個框架去套，把這7個環(huán)的邏輯想明白了，從0干到10個億，基本夠用，如果想不明白，那就來聽課。
寫到這，大家應(yīng)該就大概明白什么是戰(zhàn)略了？
戰(zhàn)略不是大企業(yè)的奢侈品，戰(zhàn)略是你為什么能贏的邏輯。
正是因為在資源有限的前提下，還要能取得勝利，所以才需要戰(zhàn)略。
對于很多中小微企業(yè)來說，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新突破，尋求指數(shù)級增長，從而裹挾到更多的資源，迅速沖破規(guī)模瓶頸，并且不犯關(guān)鍵性戰(zhàn)略錯誤，才是在下一個時代提前拿到一張門票的唯一方式。
基于以上的種種原因，
所以，我們帶著一套新的戰(zhàn)略思想體系和一套戰(zhàn)略創(chuàng)新破局的方法論。以及6個自己實操的指數(shù)級增長案例，正式開課。
希望這堂課給能夠真正的為大家補上關(guān)于戰(zhàn)略的知識結(jié)構(gòu)，同時也為大家推開一扇戰(zhàn)略創(chuàng)新的窗戶，助推一批行業(yè)黑馬崛起。
由于課程暫設(shè)40個名額，且下期課程遙遙無期。
所以，如果你立志于在餐飲行業(yè)成就一番大業(yè)。建議你馬上報名，早聽早受益。
如果你對企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展方向迷茫困惑，不知如何破局和決斷，那就更應(yīng)該馬上報名。因為太陽底下沒有新鮮事，你苦苦摸索之后的頓悟，或許只是別人的基本功。
最后，愿你先知先覺，先行先贏。優(yōu)先吃到前瞻性的認(rèn)知紅利。
很多企業(yè)做了多年依然不溫不火，其實就是沒有一個按鈕，沒有核心價值。
比如，我們服務(wù)的客戶，老傅家，原來叫鄉(xiāng)戀回家，多年來不溫不火，我們給他重新提煉了一個按鈕，湘潭水煮活魚。經(jīng)過持續(xù)深挖打磨，原來單店一個月四五十萬營業(yè)額，現(xiàn)在慢慢起勢，單店可以做到七八十萬了。
再比如，我們服務(wù)的客戶，德尚煌順德菜，多年來也是沒有核心價值，現(xiàn)在改成六個大廚，順德星廚菜，本質(zhì)上也是重新構(gòu)建了一個按鈕。
04 什么叫兵力
兵力就是你如何配置手上的人財物等資源。
餐飲是以復(fù)制確定性的單店盈利模型，為最小作戰(zhàn)單元。如何在成本，效率，價值這三個沖突中，通過調(diào)整模型的結(jié)構(gòu)，從而構(gòu)建出一個投入產(chǎn)出比最高的單店盈利模型，是企業(yè)資源配置的原點。
就是基于你的戰(zhàn)略方向，位置，按鈕構(gòu)建出的這條價值鏈。(產(chǎn)品，服務(wù)，空間，點位，營銷，管理，品牌)等等，你資源配置的權(quán)重是什么？
你在什么地方做實？什么地方做虛？
做實的地方就是你的核心競爭力，做虛的地方就是你利潤的來源。因為你樣樣都想做實，你的成本結(jié)構(gòu)就高，成本高了售價就高，售價高了你的客群基數(shù)就少，客群基數(shù)少，往大了說商業(yè)模式不成立，往小了說，撐不起單店模型。
這個邏輯，不僅僅是體現(xiàn)在單店盈利模型的資源配置上，在企業(yè)大系統(tǒng)的資源配置上，在區(qū)域市場資源配置上，邏輯都一樣，就是從頂層全局出發(fā)，在各個模塊的資源配置上要有權(quán)重。要知道在什么地方不花錢，在什么地方壓倒性的多花錢，多花五倍，甚至十倍的錢。
因為所有能夠擊穿消費者心理閾值，引爆市場的價值點，其背后都是資源的壓倒性投入。
這叫，傷其十指，不如斷其一指。
其次，經(jīng)營企業(yè)就是不斷的從社會外部整合資源注入組織內(nèi)部，并持續(xù)推動企業(yè)增長的過程。
而經(jīng)濟學(xué)又有個最基本的原理，就是誰能夠把資源配置的效率最高，資源就會流向誰的手上。
所以說，創(chuàng)業(yè)，終極比拼的，就是資源配置投入產(chǎn)出比的效率。
比如同樣是200萬塊錢，交到你手上，你去干個項目，可能兩年才能把它賺回來，甚至還賠得血本無歸。
但是交給九毛九管總手上，他用這200萬開家太二，只需要半年時間就能把這200萬給賺回來了，這就是為什么你融不到錢，但是管總卻能上市，并且市值持續(xù)高漲的原因，因為資本市場很多人搶著給他錢。
同樣，所有企業(yè)失敗的本質(zhì)，就是把手上有限的人財物等資源配置到一些不創(chuàng)造價值，以及投入產(chǎn)出不成正比的地方，一而再，再而三的支出大于收入。
所以說，一把手最重要的就是資源配置的能力。確切的說就是你的戰(zhàn)略能力。
兵力這個模塊，我打算用半天的時間，好好講一講。這里暫且不深表。
05 什么叫節(jié)奏
節(jié)奏，就是出牌的順序，先干什么再干什么？什么時候該快，什么時候該慢？
有些企業(yè)開了一個好頭，起步就拿了一手好牌，但最后依然打的稀碎，其實很多原因，就是戰(zhàn)略節(jié)奏亂了。
前端的模型還沒跑通，后端就把公司成本做的這么重；前端的商業(yè)模式還沒跑通，后端就在投資建工廠；一個區(qū)域都沒站穩(wěn)腳跟，就開始打全國市場；該踩油門的時候沒踩油門，該踩剎車的時候又沒踩剎車；該投入重兵去乘勝追擊的時候，卻分兵去做一些副牌；最后生生的錯失了最好的戰(zhàn)略窗口期。
差之毫厘，失之千里，節(jié)奏一亂，最后就陷入漫長的返工期，很多企業(yè)由盛至衰，其實都是節(jié)奏錯亂，沒有定力，被生生的拖死。
這樣的案例，我能舉太多太多，這里暫且不表。
06 什么叫路徑
路徑就是你的行軍作戰(zhàn)路線圖。
你是高唱高打，擇高而立，先搶占制高點，再順勢收割？
還是區(qū)域為王，深挖洞，廣積糧，緩稱王，一個區(qū)域一個區(qū)域啃，打陣地戰(zhàn)？
還是農(nóng)村包圍城市，先占無人區(qū)。從邊緣地帶切入，再伺機反攻？
走什么路徑?jīng)]有對錯，關(guān)鍵是把你為什么選這個路徑能贏的邏輯說通就可以。
真正打過全國大仗的人，就知道戰(zhàn)略路徑的重要性。路徑方針制定的好，一個成功裹挾下一個成功，順勢而為，事半功倍，路徑要是變來變?nèi)ゲ磺逦?，那就事倍功半，步步維艱了。
07 什么叫基點
基點就是你企業(yè)的核心競爭力，是你企業(yè)不變的那個一，就是當(dāng)你帳上有錢不知道怎么花的時候，閉著眼晴往這個 “一” 上面投就可以。因為只要持續(xù)的給這個基點投入資源，它就可以撬動整個企業(yè)持續(xù)的增長。
很多做了十幾年的企業(yè)，你要是問問他，你的核心競爭力是什么？能把他給問蒙圈。
戰(zhàn)略=方向??位置??按鈕??兵力??節(jié)奏??路徑??基點。
以上是我們總結(jié)出來的一個戰(zhàn)略框架的全貌，七個環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)沒想明白，都會出大問題。
以后你們制定戰(zhàn)略的時候，或者做戰(zhàn)略復(fù)盤和修正的時候，就用我的這個框架去套，把這7個環(huán)的邏輯想明白了，從0干到10個億，基本夠用，如果想不明白，那就來聽課。
寫到這，大家應(yīng)該就大概明白什么是戰(zhàn)略了？
戰(zhàn)略不是大企業(yè)的奢侈品，戰(zhàn)略是你為什么能贏的邏輯。
正是因為在資源有限的前提下，還要能取得勝利，所以才需要戰(zhàn)略。
對于很多中小微企業(yè)來說，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新突破，尋求指數(shù)級增長，從而裹挾到更多的資源，迅速沖破規(guī)模瓶頸，并且不犯關(guān)鍵性戰(zhàn)略錯誤，才是在下一個時代提前拿到一張門票的唯一方式。
基于以上的種種原因，
所以，我們帶著一套新的戰(zhàn)略思想體系和一套戰(zhàn)略創(chuàng)新破局的方法論。以及6個自己實操的指數(shù)級增長案例，正式開課。
希望這堂課給能夠真正的為大家補上關(guān)于戰(zhàn)略的知識結(jié)構(gòu)，同時也為大家推開一扇戰(zhàn)略創(chuàng)新的窗戶，助推一批行業(yè)黑馬崛起。
由于課程暫設(shè)40個名額，且下期課程遙遙無期。
所以，如果你立志于在餐飲行業(yè)成就一番大業(yè)。建議你馬上報名，早聽早受益。
如果你對企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展方向迷茫困惑，不知如何破局和決斷，那就更應(yīng)該馬上報名。因為太陽底下沒有新鮮事，你苦苦摸索之后的頓悟，或許只是別人的基本功。
最后，愿你先知先覺，先行先贏。優(yōu)先吃到前瞻性的認(rèn)知紅利。
