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千呼萬喚始出來。
主打咖啡外賣的連咖啡已經(jīng)進入第四個年頭，從外賣開始入場的瑞幸咖啡也將小藍旗插滿了國內(nèi)14個大中城市，麥當(dāng)勞、全時等一眾快餐便利店也無不靠自己的外賣咖啡贏得了一部分人的青睞，可以說，中國咖啡外賣已成燎原之勢時，星巴克，終于，正式推出外賣了。
9月19日，星巴克和餓了么合作啟動外賣試運營。且甫一亮相，便帶著品牌的光芒，在包裝、品類權(quán)衡、配送速度等方面均與眾不同，無處不可感受到其努力保持高品質(zhì)，樹立新標(biāo)桿的良苦用心。
高端的代價對應(yīng)飲料外送中的潑灑問題，星巴克設(shè)計出了獨創(chuàng)的專利外送包裝；部分咖啡品種必須即做即喝，一旦遠程配送會損害品質(zhì)和口感，星巴克便暫時不提供外送服務(wù)，或者修改配方以使其適合外送。
至于配送速度，盡管尚非上成，但也做出了30分鐘之內(nèi)送到的承諾。這還不是全部。
“專星送”名副其實，不但外送團隊專屬，外送箱也是特制的，可以冷熱分離，以應(yīng)對同時含冷飲和熱飲的訂單。
箱內(nèi)配備TPU材質(zhì)外送冰包，據(jù)說只要不打開外送箱，箱內(nèi)可以長達6小時保持在5攝氏度以下。就連配送騎手話術(shù)以及禮儀上都有定制要求和設(shè)計。
看上去，只有你想不到的，沒有星巴克做不到的。
據(jù)說在正式推出外賣試運營之前，星巴克對熱飲杯蓋反復(fù)測試了2000多杯飲品，模擬下單送達過程測試時長更是超過2000個小時，配送測試距離累計達12000公里。
大家早已習(xí)以為常的外賣，就這樣被星巴克做成了一場驚天動地的大陣仗。盡管暫時還有瑕疵——據(jù)傳，所謂的“專星送”配送團隊目前在北京只有40人的規(guī)模。
令人擔(dān)心其在高峰時間段的配送效果。但星巴克的用心不可否認(rèn)。
貼心細(xì)致的同時，其成本之高昂也同樣令人咋舌。
餓了么CEO王磊就公開透露，星巴克的特質(zhì)杯蓋，成本比普通杯蓋高10倍之多。專利外包裝、外送箱等配備，以及對騎手的特別要求，無疑也都會大大增加持續(xù)的成本投入。
星巴克因此負(fù)擔(dān)的高額成本具體多少目前尚無可查，但從其配送費中或可窺一斑。
全時、連咖啡等配送費通常保持在三五元的標(biāo)準(zhǔn)，瑞幸咖啡更是訂單滿35元免配送費。而星巴克的配送費高達9元。真真是他賣得起，你卻未必叫得起。
當(dāng)然，被詬病高價對星巴克來說早就不是第一次了。作為傳統(tǒng)咖啡店，尤其是旗幟鮮明賣“第三空間”的星巴克，面積、環(huán)境和地理位置都是高額成本。
早有業(yè)內(nèi)人士分析過，在中國星巴克，我們買一杯星巴克咖啡，其中26%都是星巴克用來付房租的。這直接導(dǎo)致了其售價居高不下，也為后來讓顧客“喝得起”的新零售咖啡崛起創(chuàng)造了契機。
但在彼時咖啡行業(yè)處于線下統(tǒng)治期階段，星巴克依靠其強大的品牌力掌控著行業(yè)定價的話語權(quán)，一邊被詬病，一邊照樣攻城略地，快速擴張。
不過，如今形式大有不同了。
如果說，星巴克曾為中國傳統(tǒng)咖啡文化和消費模式的普及和推廣立下汗馬功勞，那么，連咖啡、瑞幸等新零售咖啡們則以其強勢花樣營銷和嶄新定位，從另一個角度進行了市場教育，樹立了滿足咖啡行業(yè)新需求的范本。
其中特征之一，正是“喝得起”——因?qū)τ诘乩砦恢谩⒚娣e等需求較弱，新零售咖啡的站點房租成本被極大壓縮。
據(jù)第三方數(shù)據(jù)平臺Jingdata測算，外賣咖啡場地成本平均僅為咖啡館的1/3。
▲ 由Jingdata數(shù)據(jù)可知，瑞幸單間門店的固定成本約有1774元/天而無論承認(rèn)與否，星巴克對待啟動外賣的態(tài)度從以前的“謹(jǐn)慎”、“高冷”變?yōu)椤捌炔患按保加袨楦偁幮蝿菟鹊脑颉?br />此番正式推出外賣服務(wù)，目標(biāo)顯然是和這些新零售咖啡佼佼者們爭奪市場。但星巴克眼下的外賣產(chǎn)品整體價格，與線下相比顯然非但未降低，反而大幅增高了。
如此競爭，勝算幾何？
同時，從另一個角度看，人們對外賣的訴求和到店消費的訴求本身就存在巨大的差異。
到店消費可能會有多種訴求，但對外賣最重要的需求在于便捷性。正如許多人對星巴克做外賣的第一反應(yīng)：
“去星巴克喝咖啡是去享受服務(wù)，誰沒事坐家里喝星巴克！”
“去星巴克是為了彰顯身份，外賣怎么裝逼？”
——在外賣市場，定位所謂高端是否真有必要和價值，此處亦存疑。
可是，硬幣的另一面，是越來越嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢，以及不可扭轉(zhuǎn)的用戶習(xí)慣和消費趨勢變遷。
人們對速度和便捷的追求推動了“懶人經(jīng)濟”的興起，快遞和外賣勢如潮水涌來。喝咖啡的場景從咖啡館延伸出來，進入“全場景”時代。
嗅覺靈敏的創(chuàng)業(yè)者們聞風(fēng)而動，在短期內(nèi)催生出一個新的細(xì)分行業(yè)——咖啡新零售行業(yè)，撼動了星巴克多年來固若金湯的城堡。
正如星巴克中國區(qū)CEO王靜瑛所表達：外賣已經(jīng)是中國生活方式的一部分，消費者行為也因此改變。
星巴克因此選擇了妥協(xié)。這意味著，它同時也選擇了承擔(dān)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。推出外賣被公認(rèn)為偏離甚至傷害了其原有的“第三空間”定位，甚至有評論認(rèn)為這將使星巴克喪失初衷和靈魂。
星巴克顯然寄希望于推出外賣業(yè)務(wù)，在保持原有線下存量的同時，贏取線上的增量，但也可能面臨另一種可能性，那就是，并無核心競爭力的線上難以取得認(rèn)同，反而因為原有定位被破壞損失線下的客戶。
更大的隱性成本不過，相對于為“追求更高品質(zhì)”而付出的高額成本，對星巴克來說，啟動外賣業(yè)務(wù)更大的成本是隱性的，而且其影響或許將更為深遠。
這就是轉(zhuǎn)型成本。
事實上，星巴克早在2015年就傳出過要做外賣的消息，但此后遲遲未見花開。與其說這是因為作為行業(yè)巨頭的驕傲使然，不如說，是因為星巴克比外界看客們更明白其自身的核心價值所在。
星巴克咖啡總裁兼首席執(zhí)行官 Kevin Johnson 曾公開表示：“星巴克在中國成功發(fā)展近20年，是基于我們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁┑牟粩嗵嵘牡谌臻g體驗?！?br />的確，星巴克迄今為止47年的生命歷程里，最大的亮點即在于它的“咖啡+空間”的初心。這賦予了星巴克極強的社交基因，使得星巴克在過往脫穎而出。
在很長時間里，這家全球最大的連鎖咖啡企業(yè)始終在強調(diào)線下體驗的重要性，而且為防止破壞這種體驗，一直對外賣采取排斥態(tài)度。
其實即便到今天，星巴克也從未放棄過追求這種體驗。
就在今年6月底，星巴克的全球第二大門店——臻選北京坊旗艦店正式開業(yè)，在店面布局和裝修上也同樣在強調(diào)和突出社交氛圍。
會撼動行業(yè)格局嗎？當(dāng)然，無論如何，作為曾經(jīng)的咖啡王者，星巴克的一舉一動都不可小覷。星巴克推出外賣，會撼動行業(yè)格局嗎？
答案可能是否定的。
就在星巴克推出外賣試運營的同一天，瑞幸的第1099家門店——故宮箭亭店開業(yè)。
據(jù)中國領(lǐng)先的移動大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺極光的數(shù)據(jù)顯示，截至8月31日，瑞幸咖啡應(yīng)用端的DAU（日活躍用戶數(shù)量）數(shù)值已達到14.66萬。
此外，與星巴克和阿里一樣，瑞幸也找到了有力的伙伴，其在近日正式宣布與騰訊達成戰(zhàn)略合作，并且此次合作不僅停留在點或線上，而是涵蓋了在線支付、智能營銷、圖像識別、人臉支付、機器人配送、AR互動等多個領(lǐng)域，力圖共同打造針對咖啡業(yè)的智慧零售解決方案。
相比之下，星巴克的步調(diào)太過緩和。雖然其在全國擁有3124家咖啡館（截至2018Q1），但目前啟動外賣試運營的只有北京、上海兩座城市的部分門店。
以北京為例，當(dāng)前提供外送服務(wù)的僅有萬達 CBD、世貿(mào)大廈、望京、中關(guān)村和石景山萬達幾家門店，且配送范圍限制在1.5公里以內(nèi)，側(cè)面印證餓了么專門組建的騎手團隊只有40人的“傳說”。
也就是說，星巴克卯足勁兒上線的外送服務(wù)，目前只能惠及有限坐標(biāo)內(nèi)的一小撮兒用戶，這一小撮兒與星巴克曾經(jīng)占據(jù)的51%的市場份額相比，九牛一毛。
原本外賣提供的應(yīng)是更方便、更廣泛的服務(wù)，結(jié)果到頭來觸達范圍還不如門店密集，談何改變？
而其他同行，無論是連咖啡、麥咖啡、全時乃至自動咖啡機，都看上去各自安好，均在按照自己的業(yè)務(wù)邏輯與發(fā)展規(guī)劃，快步邁進。
至少短期內(nèi)，尚未出現(xiàn)星巴克外賣撼動行業(yè)格局的端倪。
而且有意思的是，“專星送”目前還并非真正獨家。包括餓了嗎在內(nèi)的諸多外賣平臺上的星巴克“代購店”依然在正常營業(yè)。
這被解讀為星巴克和餓了嗎是在為彼此的合作留出緩沖時間，也可能是為今后拓展外賣業(yè)務(wù)留下更多可能性。
這多少讓星巴克驚天動地的外賣陣仗消減了沖擊力。上海啡越投資管理有限公司董事長王振東甚至表示，星巴克與阿里大張旗鼓合作，給各方的主要競爭對手看的意味很濃。
事實上，對于星巴克進入外賣市場，瑞幸早在之前就曾回應(yīng)過，表達傳統(tǒng)零售不是靠“外部整容”就可變身為新零售之意。
的確，傳統(tǒng)零售企業(yè)要想與新零售接軌，需要做的功課無法一蹴而就，甚至包括底層基因和邏輯的轉(zhuǎn)變。
而更需要重視的還有，新一輪的消費升級，是消費者越來越理性的過程，性價比更高的產(chǎn)品將成為消費主流。
傳統(tǒng)零售企業(yè)如果不改變成本結(jié)構(gòu)，反而將高額的新增成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，外賣業(yè)務(wù)將無法具備競爭力。
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老黃
—————END—————中國飲品快報來源|財視傳媒編輯|小W 版式|小N
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