COSTA背靠華聯(lián)趕超星巴克，雕刻時光沖刺新三強

中國市場逐漸形成了星巴克與COSTA兩家對決的現(xiàn)狀，華聯(lián)集團背后擁有地產(chǎn)資源，所以COSTA在選址上的優(yōu)勢恐怕會逐漸呈現(xiàn)。

有人說，每個文藝青年都有一個關(guān)于咖啡館的夢想，但現(xiàn)實會說，每一個不起眼的小咖啡館背后都有高成本的投資以及可能血本無歸的結(jié)局。
顯然，很長時間里，人們對咖啡館的認知，是城市街道安靜角落的一米陽光，或是藍調(diào)爵士飄出的一縷幽香。
直到星巴克的出現(xiàn)，一切才開始被顛覆。
是的，開在商圈和寫字樓下的星巴克，用嘈雜的咖啡機打磨聲以及熙攘進出的人流告訴消費者，“咖啡是可以帶走的”、“咖啡是連鎖的”。
在口感被無數(shù)次質(zhì)疑之后，星巴克究竟在賣的是什么？以及那個總是與它較勁，卻很難實現(xiàn)超越的COSTA，它們究竟有什么不同？咖啡產(chǎn)業(yè)鏈是不是也可以本土化？
星巴克：一切與咖啡無關(guān)
如果你覺得一杯58元的藍山咖啡太貴，恰好說明了星巴克的第一個成功之處。事實上，連鎖咖啡店里賣出的標準杯比任何一家自營咖啡店量多且便宜。顯然，星巴克的忠實消費者已經(jīng)習(xí)慣了28元至35元的價格區(qū)間。一名星巴克內(nèi)部人士向理財周報記者介紹，“對于之前并沒有咖啡消費習(xí)慣的國人而言，咖啡的定價是極其模糊的，那么，星巴克就用它的價格給出了一個似乎合理的標準。”
如此一來，控制成本，是它必須要時刻牢記的法則。忠實消費者應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)，不知道從哪一天起，即便你在店里坐下喝咖啡，也只使用紙杯而不是馬克杯。這樣做的原因只是為了減少洗杯的人工成本。當然，這僅僅是很微不足道的一部分，股權(quán)占比的經(jīng)營模式才是真正對成本控制的手段。
根據(jù)美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況。
在英國和澳大利亞等地，星巴克占100%的股權(quán)；在日本和韓國占50%；而在上海、夏威夷的占股比例只有5%；到了菲律賓、新加坡和馬來西亞，星巴克根本不占股份，只是純粹的授權(quán)經(jīng)營。
一邊堅持做直營，一邊又放棄部分的股權(quán)，星巴克希望借助“他人的力量”來完成自己的事業(yè)。
至于那些馬克杯，其實并沒有真正的消失，相反，它被塑造成星巴克另一個標簽化的營銷利器。
從圣誕款到限量版，星巴克的專屬馬克杯羅列在每家店鋪的最顯眼處，它們占去了近乎三分之二的成列空間，而咖啡豆卻只能在一旁做陪襯。這就是星巴克第二個成功之處。
《一切與咖啡無關(guān)》，是星巴克前執(zhí)行副總裁霍華德·畢哈所撰寫，可以看出，它從來就不是一家傳統(tǒng)意義上的咖啡館。事實上，它顛覆了傳統(tǒng)咖啡館的經(jīng)營與生存模式。
在店鋪的選址上，也能看出端倪。它所在的路線上有成千上萬來回穿梭、有購買欲望的行人。星巴克的咖啡之所以有相當可觀的利潤空間，最重要的因素是位置。正因為這些得天獨厚的位置，讓它有機會鎖定了年輕的消費群，在等待制作咖啡的那幾分鐘里，星巴克的店員會和你聊天氣、工作、甚至周末的約會。年輕人之間的互動粘性就是這樣建立的。
COSTA股東背景雄厚
與此相比，COSTA多少顯得有些沉悶和刻板。這個來自英國的品牌，從骨子里就缺乏輕松與調(diào)侃的基因。
但這并不是COSTA很難超越星巴克的最核心原因。事實上，它的消費人群同樣對其抱有很高的忠誠度。據(jù)公開統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在歐美市場，自2007年起，COSTA就已逐漸與星巴克齊頭并進甚至有超越的趨勢。但在中國地區(qū)，由于進駐市場時間滯后，恐怕需要花更多力量才能實現(xiàn)趕超。
與星巴克不同的是，COSTA背后的母公司W(wǎng)hitBread集團在英國上市公司排名前100位，必勝客也是它麾下的品牌。而在中國地區(qū)，它的合作伙伴是北京華聯(lián)集團，擁有兩家A股上市公司，實力雄厚。兩者共同出資建立了華聯(lián)咖世家（北京）餐飲管理有限公司。
“用快餐的方式經(jīng)營咖啡，這一點是COSTA與星巴克高度吻合之處。因此，中國市場逐漸形成了兩家對決的現(xiàn)狀，幾步之遙的競爭的確給雙方帶來壓力。而華聯(lián)集團背后擁有地產(chǎn)資源，在選址上的優(yōu)勢恐怕會逐漸呈現(xiàn)?！? 　
小眾咖啡店的崛起
2013年底，中國市場掀起攻擊星巴克的輿論，對其中國地區(qū)“最貴零售價”表示質(zhì)疑。但最貴的前提是，中國人對咖啡的消費態(tài)度與歐美以及東南亞截然不同。在我們眼中，咖啡是生活輕奢品；在歐美人眼中，咖啡是生活必需品。抬高價格，是地區(qū)經(jīng)濟的消費差異所致。
那么，本土咖啡店是否能在這片質(zhì)疑聲中找到崛起的機會呢？從上世紀90年代末開始默默經(jīng)營，“雕刻時光”已經(jīng)不知不覺地擴張了30多家分店。但與上述兩家不同的是，雕刻時光并沒有摒棄咖啡館的本質(zhì)走上快餐文化，相反，其還原了咖啡的本質(zhì)——文藝范兒。這家有藏書、甚至有電影的咖啡館無疑吸引了眾多80后文藝青年和90后小清新的腳步。
既然不是快餐模式，就無法按照星巴克的道路實現(xiàn)擴張。因此，“雕刻時光”從直營走向了加盟。如今，它已經(jīng)成為一個巨大的商業(yè)載體，承載了咖啡學(xué)院、服裝品牌、家具家居、公關(guān)公司、設(shè)計公司等多元經(jīng)營實體，并在2010年和2012年獲得兩輪融資。雕刻時光文化集團也開始籌備新三板上市計劃。如果實現(xiàn)，這有可能是第一個做咖啡起家的上市公司。
將動物園文化與咖啡文化結(jié)合的Zoo coffee，開辟了中國一線城市對咖啡消費的另一種模式。由于力求將動物園中的歡聲笑語和輕松愉悅帶到都市中，在裝修風(fēng)格上與星巴克、COSTA拉開了差距，融入獨特動物模型，壁畫和光影，是它最大的賣點。
這個來自韓國的品牌，旗下?lián)碛?個餐飲類企業(yè)，同樣采用了加盟的模式降低擴張的成本。作為行業(yè)內(nèi)的后來者，Zoo coffee采用的價格策略是“追隨定價目標”，主要以星巴克、COSTA、85度C等為依據(jù)，在產(chǎn)品和價格上基本求同。
作為獨特別致的咖啡店，在大城市中儼然再現(xiàn)大自然的美，給人營造清新愉悅的氛圍，它的進入必然會給市場上同行業(yè)的許多競爭對手和復(fù)制品構(gòu)成威脅。