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這次疫情，很多人認(rèn)為對(duì)飲品業(yè)是“致命”打擊。
但如果放到10年、20年，甚至更長(zhǎng)的企業(yè)周期來(lái)看——
更大的危機(jī)或許并不是這場(chǎng)疫情本身，而是疫情過(guò)去之后，活下來(lái)的企業(yè)該如何重新思考長(zhǎng)期發(fā)展。
在疫情中，我看到了新茶飲不得不重新審視的“人力成本”。
作者｜國(guó)君
-01-人力成本的“不能承受之重”
前幾天，和一位星巴克的咖啡師聊天，他說(shuō)他所在的門店暫停營(yíng)業(yè)了，自己在家的“工作”狀態(tài)什么時(shí)候能結(jié)束，還不知道。
“但工資是照發(fā)的，這就是大企業(yè)的社會(huì)責(zé)任吧。”他告訴我。
想起前幾天的消息，星巴克在中國(guó)的4292家門店，已經(jīng)有超過(guò)2000家臨時(shí)關(guān)閉。
默默看了一下星巴克官網(wǎng)提供的數(shù)據(jù)，星巴克在中國(guó)內(nèi)地168個(gè)城市的4000+門店里，有57000多名星巴克伙伴。簡(jiǎn)單估算，在家等待的伙伴可能有20000名以上了。一個(gè)月的人力成本和房租成本，絕對(duì)是個(gè)天文數(shù)字。
星巴克伙伴，圖片來(lái)自百度相比于在人效上已經(jīng)千錘百煉的星巴克，新茶飲直營(yíng)品牌的人力成本更甚一籌。
截至2019年12月31日，喜茶在43個(gè)城市開(kāi)出390家門店，據(jù)行業(yè)人士透露，喜茶目前有約20000名員工。
奈雪的茶在2019年在全國(guó)開(kāi)出的349家線下門店，約有14000名員工。盡管春節(jié)期間閉店半數(shù)以上，但奈雪的茶創(chuàng)始人彭心表示：疫情期間，所有員工的工資都會(huì)正常發(fā)放。
在餐飲、零售等行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，人工成本通常約占到30%。一旦長(zhǎng)時(shí)間不開(kāi)工，或者開(kāi)工后營(yíng)業(yè)額因疫情持續(xù)低迷，巨大的人工成本能輕易壓倒一家公司。相比于“沒(méi)有收入工資撐不過(guò)3個(gè)月”的西貝，新茶飲直營(yíng)品牌的處境，似乎更讓人揪心。
西貝稱貸款發(fā)工資只能撐3個(gè)月
人力成本的“不能承受之重”成了新茶飲品牌，在疫情結(jié)束后必須思考、改變的問(wèn)題。
再來(lái)看一組數(shù)據(jù)，自媒體人沈帥波曾在講座中提到，截止到2019年12月16日，瑞幸咖啡在的門店數(shù)達(dá)到4910家，瑞幸的員工組成是1萬(wàn)多名全職員工加1萬(wàn)多名兼職員工，比星巴克少2倍。
拋開(kāi)模式不談，瑞幸在人工成本方面有了自己的贏面。
瑞幸咖啡的員工一半為兼職，圖片來(lái)自百度在疫情中，或者疫情后，面對(duì)高昂的人力成本，更多企業(yè)該如何選擇？
-02-如何把人工成本降下來(lái)？
“無(wú)人化”：機(jī)器人手臂，能降低80%人力雷萌1號(hào)，是快樂(lè)檸檬打浦橋日月光店的“員工”，一身明黃線條圓潤(rùn)，做一杯奶茶僅需90秒。從中午12點(diǎn)開(kāi)始營(yíng)業(yè)，一直到晚上8點(diǎn)，這位“員工”根本不需要休息。
熟悉咖門的朋友一定猜出來(lái)了，雷萌1號(hào)是快樂(lè)檸檬與阿里聯(lián)合開(kāi)發(fā)的調(diào)茶機(jī)器人。
快樂(lè)檸檬與阿里聯(lián)合開(kāi)發(fā)的調(diào)茶機(jī)器人據(jù)快樂(lè)檸檬負(fù)責(zé)人測(cè)算，一個(gè)機(jī)械手臂至少使用5年，多數(shù)的配件都很耐用，只要定期做管線更換即可，維修保養(yǎng)成本不高。按照目前機(jī)器人能節(jié)省80%的人力成本，僅從人工成本方面算，2~3年就可以回本。
然而調(diào)茶機(jī)器人面世后，行業(yè)內(nèi)反響平平，大家普遍認(rèn)為這種模式的實(shí)際運(yùn)營(yíng)效果有待驗(yàn)證。
疫情之后，用智能化設(shè)備替代人工，似乎到了重新提上日程的時(shí)候。除節(jié)省人工成本外，在確保安全、降低風(fēng)險(xiǎn)方面，智能設(shè)備也有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。
用兼職員工“補(bǔ)貼”高峰期瑞幸有兩萬(wàn)多名員工，但其中，有一半是兼職員工，用來(lái)應(yīng)對(duì)高峰時(shí)間段人手不足的問(wèn)題。
人流量小時(shí)，不雇傭兼職員工兼職的員工按照小時(shí)算工資，多勞多得、不勞不得，在疫情閉店期間，自然也就不用支付高昂的成本。
類似的靈活用工模式，在肯德基、麥當(dāng)勞司空見(jiàn)慣，面對(duì)突發(fā)的“黑天鵝”時(shí)間，能大大降低用工成本，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
當(dāng)然，用好兼職員工的一個(gè)前提，是建立高效的培訓(xùn)體系。對(duì)新茶飲品牌來(lái)說(shuō)，瑞幸應(yīng)聘階段的線上學(xué)習(xí)、線上考試模式可以參考，降低培訓(xùn)成本，進(jìn)而降低用工成本。
做一杯飲品的步驟不要超過(guò)6步我曾經(jīng)參加過(guò)CoCo都可的產(chǎn)品分享會(huì)，在現(xiàn)場(chǎng)親手調(diào)制了幾杯產(chǎn)品，一個(gè)很深刻的感受是，當(dāng)時(shí)做的3款產(chǎn)品基本上都能在6~8個(gè)步驟下完成出品。
業(yè)內(nèi)一個(gè)服務(wù)數(shù)千家門店的研發(fā)部，有個(gè)不成文的規(guī)定：所有產(chǎn)品的制作步驟不能超過(guò)6步。
其產(chǎn)品在研發(fā)時(shí)，就充分考慮到了吧臺(tái)制作人員的動(dòng)線，每一個(gè)步驟都力求節(jié)省人力成本。
充分考慮到了吧臺(tái)制作人員的動(dòng)線，圖片來(lái)自喜茶疫情之后，飲品產(chǎn)品研發(fā)至少有兩個(gè)方向需要調(diào)整：
第一是最大限度簡(jiǎn)化產(chǎn)品制作流程，讓一杯茶做起來(lái)更省事；
第二是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，逐步降低人力成本高、標(biāo)準(zhǔn)化程度低的水果茶品類，增加奶茶、咖啡等產(chǎn)品的比例。
一定要嘗試“不出門做生意”沈帥波曾在講座中提問(wèn)：“如果有一天你的線下門店生意，按下了暫停鍵，你該怎么辦？”
今年春節(jié)因?yàn)橐咔殚]店，大量備貨的品牌面臨損耗。鄭州本地的一個(gè)茶飲品牌，所有員工都在自己的顧客群、朋友圈售賣水果、鮮牛奶、養(yǎng)樂(lè)多。
他們?cè)谄綍r(shí)就建立起了自己的私域流量，與顧客保持深度鏈接，在處理庫(kù)存時(shí)，他們有天然的銷售渠道和顧客信任。
疫情期以來(lái)，拍視頻教粉絲做奶茶的品牌也不在少數(shù)。
蜜雪冰城線上教粉絲自制奶茶我們大膽設(shè)想一下：如果每家店都有自己的顧客群，每個(gè)員工都有自己的“飯圈顧客”，在閉店期間，有沒(méi)有可能把做奶茶的小料、茶葉、牛奶等做成“家庭制作套餐”，通過(guò)“無(wú)接觸外賣的方式，配送到顧客家里呢？甚至，有沒(méi)有可能生產(chǎn)出零售化可流通的產(chǎn)品包，讓用戶在家做奶茶？
即便在特殊時(shí)期，員工依然知道顧客在哪里，能和顧客持續(xù)的互動(dòng)，持續(xù)做生意——這或許是另一種提升人效的思路。
有贊創(chuàng)始人白鴉建議，未來(lái)一定要嘗試“不出門做生意”。
就像私域流量是未來(lái)流量競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)陣地，不出門做生意的能力，也是未來(lái)每個(gè)生意人的基本能力。
提升“智能協(xié)同”，提早布局在疫情中，一份調(diào)查顯示，85%的中小企業(yè)熬不過(guò)3個(gè)月。但是，依然有企業(yè)想辦法去找到自己的解決方案。
前幾天看到，字節(jié)跳動(dòng)5萬(wàn)人在家辦公，效率不降反升的文章，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域引發(fā)熱議。
協(xié)同是提效的關(guān)鍵對(duì)員工數(shù)量常常以千為單位的茶飲連鎖品牌，同樣的事情，你比別人做得快、做得早，就會(huì)變得主動(dòng)。提早布局，就會(huì)獲得先機(jī)。
特殊時(shí)期，誰(shuí)的效率高，誰(shuí)的組織力強(qiáng)，誰(shuí)的協(xié)同力強(qiáng)，誰(shuí)的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)快，誰(shuí)就能在第一時(shí)間突圍，迎接疫情結(jié)束后補(bǔ)償性消費(fèi)的到來(lái)。
-03-優(yōu)秀的企業(yè)，都擅長(zhǎng)“化危為機(jī)”
沈帥波說(shuō)，在突發(fā)性災(zāi)難面前，沒(méi)有什么訣竅和秘方能幫你“蒙混過(guò)關(guān)”。在災(zāi)難中屹立不倒，靠的是對(duì)行業(yè)基本功和內(nèi)功的修煉，靠的是長(zhǎng)期主義的信念和積累。
新茶飲的公司化進(jìn)程，還處在孵化階段，內(nèi)部效率的打磨才剛開(kāi)始。
在這次疫情的挫折下，我們特別期待能夠涌現(xiàn)更多富有遠(yuǎn)見(jiàn)的老板，靜下心，沉住氣，一點(diǎn)一點(diǎn)去重塑人力成本、修復(fù)基礎(chǔ)性BUG，讓品牌在一次次災(zāi)難中修煉出“穿越周期的力量”。
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