手機瀏覽中華飲品屆
應一家連鎖餐飲品牌的邀請，我到其總部所在城市呆了三天。這個團隊很熱情，他們的學習欲望和能力非常強；但因為做連鎖加盟品牌的時間比較短，所以走了一些行業(yè)的誤區(qū)（這實際是所有做加盟連鎖品牌的團隊都會有的，就好像人在成長過程中犯錯一樣，是個正常現(xiàn)象），今天我們聊聊和他們的交流過程，看看是否可以給其余的連鎖品牌一點啟示。
目前這個品牌已經有200多個門店，其中5家直營店，其余的全部是加盟店。目前在拓展門店過程中遇到了困惑，不知道要往什么區(qū)域去發(fā)展？所有慕名而來的加盟商應該如何去篩選？
為此，我跟他們的團隊一起梳理和分析數(shù)據(jù)，來制定下一步招商的策略。接下來我就和大家談一談和他們團隊梳理單店模型的具體步驟。
該品牌創(chuàng)始人在大學期間就開始創(chuàng)業(yè)，去加盟了一些餐飲品牌，并且運氣非常好，其加盟的品牌基本上回報都不錯，從而通過加盟品牌積累了原始資本及創(chuàng)業(yè)經驗。
于是在偶然的情況下，他開始自己創(chuàng)立品牌。目前該品牌的門店主要集中在一個新一線的省會城市及其周邊地區(qū)，同時有近10家門店開在省外。
品牌在加盟商的篩選方面還沒有特別清晰的思路和策略，只要有加盟商來了就考慮簽約，唯一的要求就是加盟商的年齡不能超過40歲。
因為他自己曾做過不同品牌的加盟商，對于加盟商的需求非常清晰，深知只有加盟商的投資回報快，才能夠讓品牌持續(xù)地發(fā)展。所以他要求團隊成員要對加盟商有問必復，有求必應。
正因為如此，反而不少賺錢不錯的加盟商還出現(xiàn)了無理取鬧的行為，對此，我認為品牌需要有原則地去處理加盟商問題。這個原則是需要根據(jù)自己品牌的特征、發(fā)展的階段持續(xù)優(yōu)化，從而找到品牌和加盟商合作的最佳平衡點。
在和他們聊天過程中，他們總體都認為自己加盟商的門店投資回報率不錯，因為給了更多的利潤空間給到加盟商，導致總部的利潤非常薄。目前有200多家營業(yè)中的門店，總部實際還處在盈虧平衡的階段。
我們開始一起來整理數(shù)據(jù)，先梳理門店投資回報周期，對于這個指標，很多品牌都只有一個大概的數(shù)據(jù)，基本沒有精準的數(shù)據(jù)，所以我還有些擔心他們的數(shù)據(jù)是否完整。沒有想到的是，他們竟然有較為完整的數(shù)據(jù)。每個門店的租金和人工成本等情況，他們在加盟店開業(yè)一開始就有意識地采集了。
這和創(chuàng)始人自己原來做過加盟商有關，所以會關注這些細節(jié)。
加盟連鎖有一個基礎原則：加盟商的投資回報率高，越容易服從品牌的管理。加盟商的投資回報率太低、就非常難和品牌達成一致。
投資回報周期是做連鎖品牌首要關注的指標，與直營和加盟屬性無關。實際上，加盟連鎖關注投資回報周期的權重要更高。
我們把所有門店的投資回報周期、門店屬性、所在區(qū)域的數(shù)據(jù)進行梳理；
并且把排名前5%、10%、20%、30%的門店分別進行排序，看看其中的數(shù)據(jù)規(guī)律是否有差異，希望能得出一些結論。
當我們把投資回報周期的數(shù)據(jù)整理完后，我們發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，排名前30%門店中地級市門店投資回報明顯高于省會城市的門店，縣級市的門店明顯高于地級市的門店。并且縣級市門店的堂食明顯高于地級市和省會城市（堂食毛利比外賣毛利高十多個點，同樣的銷售收入下，堂食占比越高，門店盈利能力越強）；而且最近他們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)也有三家門店要開出來。
首先從這個數(shù)據(jù)來看，縣級市的門店總體都不錯，投資回報快。先把所有的縣級市的門店全部梳理出來，看看整體數(shù)據(jù)是如何？再把排名在前20%的門店收入、堂食與外賣的比例、報貨收入與門店利潤貢獻絕對值進行梳理，看看它們的重合度是如何？
這樣，我們就能夠梳理出來單店模型中的投資回報周期、銷售額、銷售占比、利潤貢獻、門店位置。通過這五個維度的數(shù)據(jù)，我們去找到不同區(qū)域門店對于品牌的貢獻和門店投資回報周期、和開店難度的平衡點。
通過兩天的梳理，我們基本可以確定：
下一步開店順序是優(yōu)先縣級城市、再是地級城市；先省內、再省外；
把該省份內所有的縣級城市GDP和人口數(shù)排名拿出來，看看目前已經有的縣級市門店情況，規(guī)劃下一步開店的縣級和地級城市的排名。
這個品牌還正好有幾家鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店開業(yè)了，我要他們密切關注鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的實際情況，不斷地通過數(shù)據(jù)去進行分析，然后到現(xiàn)場去進行實際調研。因為對該品牌而言，這是一個全新的市場，不同的區(qū)域屬性，消費者的認知和習慣是有較大差異的，需要品牌去研究如何建立與消費者的關系。
因為有去過該品牌的多個門店進行實地調研，我認為這個品牌在鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展的潛力非常大，因為其客單價在15元左右，單品價格在5-6元，15元可以有三個單品的組合。在目前下沉市場的消費能力下，這種價格帶太有生命力了。
///
當然，這只是單店模型在我們拓展環(huán)節(jié)上的一個案例，大家都可以按照這樣的思路進行數(shù)據(jù)的梳理，我也在想如何通過我們的數(shù)字化工具使品牌在這方面數(shù)據(jù)推導更有效率，并且系統(tǒng)能夠定期自動地進行計算，這樣能夠加速連鎖品牌在拓展策略上，盡最大可能先把最容易創(chuàng)造勢能的區(qū)域打透。
對單店模型的探索在規(guī)劃、拓店、招商、運營及產品研發(fā)等等各個方面都能夠給出非常好的數(shù)據(jù)指導價值。當然，這需要更多維度的數(shù)據(jù)，通過日常的數(shù)據(jù)積累，有助于我們更精細地梳理和打磨適合品牌發(fā)展的單店盈利模型。
品牌創(chuàng)始人要有意識地采集發(fā)展過程中各方面的實際數(shù)據(jù)，才能在未來獲得巨大的競爭優(yōu)勢。
