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與往年相比，今年以來茶飲市場比較安靜，大多數(shù)領(lǐng)先的頭部品牌都進(jìn)入了存量盤活的階段。
慢著走，活得久。門店的拓展，“量”講得少了，更在乎“質(zhì)”；產(chǎn)品上，不再一味追求顛覆，而是在過去基礎(chǔ)上的修修補(bǔ)補(bǔ)。
但古茗的新近融資，還是拉高了聲量，攪活了整個茶飲圈。此間，最受業(yè)內(nèi)關(guān)注的是，一貫青睞高價品牌的資本，這回為什么選擇了一個中間位段的標(biāo)的？這標(biāo)志著茶飲行業(yè)怎樣的變化？
資本邏輯“押賽道，不押單一企業(yè)”，這是紅杉資本合伙人孫謙的說法，投資古茗符合他們的一貫投資策略。
從牽手喜茶開始，紅杉資本一直看好新中式茶飲的當(dāng)下和未來市場空間，這次不過是方向上做了微調(diào)，眼光開始向下。
從定價上劃分新中式茶飲，三個陣營：第一陣營以喜茶、奈雪為代表，30元上下的價位；第二陣營中有茶顏悅色、古茗、茶百道、CoCo都可、1點點等，平均價位10-20元；第三陣營的價位在10元以下，其中以蜜雪冰城為典型，該品牌已達(dá)到超萬店的規(guī)模。
古茗、茶顏悅色的產(chǎn)品價格在9-22元之間，大部分低于20元。這比價格為19-36元的喜茶和奈雪們便宜不少。
喜茶和奈雪雖然美好，但奈何不了消費者的荷包受限，在疫情等不可抗力因素之下，更是如此。更何況喜茶、奈雪等絕大多數(shù)門店集中在一線城市，下沉市場的消費者就算想買也買不到。
另一方面，10元以下的低維市場，客單價定位決定其主要消費客群為學(xué)生，而且國內(nèi)人均GDP在逐年上升，以及城市化和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的空心化，對應(yīng)這種定價的利基群體也在迅速消失，再加上原物料的使用等，也不符合未來消費升級的大方向。
至于中間市場，以古茗為例，32元一杯的喜茶芝士莓莓，古茗卻能以20元做到，價格是喜茶的六成，口味卻可以達(dá)到八成，甚至九成。高性價比，成為他們稱王稱霸的殺手锏，古茗的門店總數(shù)已經(jīng)超過3000家，CoCo都可已經(jīng)達(dá)到4000家。
歷史經(jīng)驗也表明，在大眾行業(yè)（服裝服飾、餐飲、食品飲料、日化），所謂的“性價比品牌”往往能夠顯著勝出。無論是可口可樂、麥當(dāng)勞，還是ZARA和優(yōu)衣庫，都是如此。
/圖片來源網(wǎng)絡(luò)/菁財資本認(rèn)為，在高端奶茶市場（25-35元杯單價），資本站隊?wèi)?zhàn)爭事實上已經(jīng)結(jié)束的情況下，未來1-2年將是一批優(yōu)秀大眾茶飲品牌（10-20元杯單價）獲得資本加持的高峰期。
這在喜茶布局“喜小茶”，茶顏悅色去年獲得阿里注資，就已經(jīng)見到端倪。當(dāng)然，資本以億計的真金白銀的投入，不光看大勢，也更看重各個品牌的優(yōu)勢和核心競爭力。
比如，品牌創(chuàng)始人的成功基因和視野格局，以及團(tuán)隊組織力的進(jìn)化能力。
具體到古茗，又與以下因素高度相關(guān)：
01門店密集戰(zhàn)略
光在浙江一省，古茗的門店就有千家以上；同時，在浙江密集布店后，又迅速進(jìn)入相鄰的福建和江西市場。
如此密集的門店布局，每一家門店都相當(dāng)一個品牌符號，高密度覆蓋能夠不斷強(qiáng)化和刺激消費者的視覺和心智，快速提高品牌效應(yīng)，還能短時間滲透搶占一個市場。
此外，密集布局是攤薄物流成本的基礎(chǔ)。古茗物流配送能覆蓋的地方，就是古茗大力發(fā)展加盟商的區(qū)域。
02強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力
據(jù)說，古茗是唯一一家能把鮮果茶大規(guī)模帶到下沉市場的茶飲品牌，這得益于其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈建設(shè)。
古茗曾斥資4000萬元在華東、華中、華南地區(qū)建立倉儲基地并自建冷鏈配送系統(tǒng)，創(chuàng)建倉儲基地甚至是工廠。在保證原材料新鮮的同時降低運輸成本。
在原料供應(yīng)上，直達(dá)上游水果產(chǎn)地，從云南種橙子到泰國種香水檸檬，再到新疆種哈密瓜等等。
風(fēng)向變了細(xì)究茶顏悅色和古茗的兩起融資事件，卻大相徑庭。
茶顏悅色包括此前的喜茶和奈雪都為直營模式，而古茗是加盟模式。而且有更多投行人士認(rèn)為，未來有更多加盟連鎖品牌將成為資本尋獵的對象。
連鎖加盟模式，由于店面小、資金投入較低，這幾年在風(fēng)口之下，動輒成百上千的規(guī)模，但由于“強(qiáng)加盟弱管理”，同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏核心競爭力，大多品牌被認(rèn)為“賺錢不值錢”，資本化可能性不高。
但這幾年，隨著更多品牌的公司化，現(xiàn)代企業(yè)的管理模式被大量運用，再加上移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的加持，更多數(shù)字化手段被應(yīng)用到運營中，推動產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈的改革，通過管理優(yōu)化稀釋成本上升。
以及品牌運營、產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)控制等層面上的不斷優(yōu)化和演進(jìn)，很多頭部品牌和區(qū)域強(qiáng)勢品牌表現(xiàn)出優(yōu)質(zhì)化公司傾向。
此外，在商業(yè)模式上，隨著人工、物料和場租費用在成本占比上的劇增，“直營”有看得見的天花板。而加盟模式，本質(zhì)上就是在尋求資本投入、毛利與運營費用分配的博弈平衡，這也是持續(xù)盈利的保證。
行業(yè)的風(fēng)向變了，資本看在眼里，古茗的融資落定，也是最好的交待和印證。
有投行人士預(yù)言，中國的茶飲市場未來足以容納下5家以上的上市公司，而這更多將發(fā)生在連鎖加盟企業(yè)。
茶飲品牌的資本化，優(yōu)勢和核心競爭力將進(jìn)一步被夯實和強(qiáng)化，市場的集中度將明顯加劇，賽道的比拼也將日趨“白熱化”：
向上將是何時誕生“茶飲第一股”，向下則是初創(chuàng)品牌的紅利窗口越來越少，在“紅?！敝胁颓笊鷮⑹亲畲竺}。
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