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萬萬沒想到，2020年會(huì)以這樣的方式開啟。
疫情沖擊之下，飲品業(yè)被極速喊停，更有品牌損失過億。閉店、房租、人工，成為擺在老板們面前的重壓。
然而：馬云的淘寶網(wǎng)，上線于被非典隔離的日子；任正非說：“如果哪天你一把火把華為燒了，只要制度和流程還在，我就可以再造華為?！?br />回望17年前的非典，和這次一樣，餐飲業(yè)損失慘重；但疫情后，復(fù)蘇、反彈最快的也是餐飲業(yè)。
與其焦慮，不如思考如何堅(jiān)持下去。因?yàn)榛钪陀邢Ｍ?，活著才有未來?br />
作者｜國(guó)君-01-疫情沖擊飲品業(yè)，單品牌損失過億
2020年1月26日，這天是大年初二。河南封丘海貍甜食飲品店，郭海麗在店里做好第50杯飲品，裝在保溫箱里。
20分鐘后，封丘人民醫(yī)院交班的導(dǎo)醫(yī)臺(tái)護(hù)士長(zhǎng)走過來，兩人并無過多交談，護(hù)士長(zhǎng)眼神致謝，取走奶茶。
郭海麗沒有過多逗留，簡(jiǎn)單收拾后，響應(yīng)政府號(hào)召閉店了。
但焦慮卻剛剛開始，“往年過年期間生意一直很好，從臘月二十八一直到初八，客單價(jià)是平時(shí)的3～4倍，去年我忙到坐地上睡著。
往年過年期間生意火爆所以今年備的貨尤其多。參考非典，如果持續(xù)到五六月份，那就是接近半年的打擊啊。小品牌資金流動(dòng)性差，到3月份還不能正常營(yíng)業(yè)，我就必須想別的辦法了。”郭海麗說。
郭海麗粗略算了一下：仙草凍、紅豆、血糯米、珍珠等物料，至少有幾千塊的損耗，加上不可預(yù)估的閉店時(shí)間，3～5萬的損失都是少的。
一葉知秋。單店的困境，推及幾百家、上千家店的連鎖品牌，就是百倍、千倍的困難。
一方面，飲品業(yè)遭受疫情劇烈沖擊，單品牌損失過億。“好日子突然結(jié)束了，壞日子還不知道啥時(shí)候是個(gè)頭，感覺要從零創(chuàng)業(yè)了?！闭劦酱舜蔚囊咔椋?a target="_blank">茶顏悅色創(chuàng)始人呂良表示。
書亦燒仙草創(chuàng)始人王斌也很焦慮：“我們?cè)谖錆h的一百多家店，已經(jīng)按照要求全部閉店?，F(xiàn)在只有極少數(shù)門店還開著，但也沒有人，損失沒有具體統(tǒng)計(jì)，但應(yīng)該是以億來計(jì)算的。”
7分甜創(chuàng)始人謝煥城表示：“這次比非典要嚴(yán)重，對(duì)我們的利潤(rùn)造成的影響，應(yīng)該不只是上千萬的問題?！?br />經(jīng)歷過非典的倍格食品創(chuàng)始人王勇岐分析：“這次的疫情無疑讓行業(yè)在高速發(fā)展期，猛踩了剎車。”
對(duì)加盟品牌來說，加盟商的信心遭受打擊，2020年拓店困難；而直營(yíng)品牌更艱難，“一夜回到解放前是大家都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，特別是我們?nèi)睜I(yíng)全線下”，呂良說。
對(duì)茶飲品牌來說，除了物料損失，不知道什么時(shí)候才能營(yíng)業(yè)，營(yíng)業(yè)后又會(huì)怎么樣，才是最焦慮的事情。
另一方面，多品牌捐款捐物，積極應(yīng)對(duì)。瑞幸、星巴克、喜茶等品牌相繼捐款1000萬、300萬、100萬；CoCo都可、快樂檸檬、書亦燒仙草、7分甜、新時(shí)沏、一芳等品牌也力所能及的捐款捐物。供應(yīng)鏈品牌：水精靈、逅唐、大正咖啡集團(tuán)也挺身而出，加入捐贈(zèng)。
圖片來自中國(guó)紅十字基金會(huì)椿風(fēng)茶飲積極做外賣，提升外賣客單價(jià)；7分甜大年初三連夜召開緊急會(huì)議，商討應(yīng)對(duì)措施，為加盟商提振信心；茶顏悅色在全線閉店的情況下，召集2000+員工開啟“茶顏云大賽”，以趣味活動(dòng)的形式提升員工內(nèi)部凝聚力。
對(duì)照2003年的非典，隨著疫情延續(xù)，高房租、高人工、高原料成本的餐飲業(yè)，受到重創(chuàng)是不可避免的。而在疫情肆虐的困境中，在悲觀的氛圍中，我仍然看到了隱匿的希望之光。
-02-疫情后，飲品業(yè)或?qū)⑹欠磸椬羁斓男袠I(yè)
17年前，非典肆虐，北京餐飲業(yè)遭遇大洗牌，近5000家餐飲店出局，北京餐飲業(yè)零售額3年來首次下降，餐飲門店關(guān)門歇業(yè)率達(dá)到了70%。
王勇岐也對(duì)非典記憶深刻，那是他自1997年入行以來，首次出現(xiàn)虧損的兩個(gè)月，銷量直降60%。
“非典”期間餐飲行業(yè)受到影響嚴(yán)重，疫情得到控制后市場(chǎng)有所反彈。
“非典”期間餐飲行業(yè)受到影響嚴(yán)重，圖片來自光大研究所在疫情較重的5月份，全國(guó)餐飲業(yè)零售額同比下降15.5%。6月下旬，疫區(qū)實(shí)現(xiàn)“雙解除”之后，居民外出用餐快速增加，城近郊區(qū)及周邊旅游也迅速升溫，使餐飲市場(chǎng)銷售出現(xiàn)較快反彈。6月份全國(guó)餐飲業(yè)零售額同比增長(zhǎng)3.4%，扭轉(zhuǎn)了5月份負(fù)增長(zhǎng)的被動(dòng)局面。
北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授黃益平在演講中表示：“2003年‘非典’期間，幾家大的國(guó)際投行將當(dāng)年的GDP增長(zhǎng)預(yù)測(cè)平均降低了0.5個(gè)百分點(diǎn)。當(dāng)然，雖然經(jīng)濟(jì)受到了巨大沖擊，但后來的結(jié)果是2003年的GDP增速比2002年還要快?！?br />日本大地震時(shí)，便當(dāng)和飯團(tuán)等日常用品是人們?cè)诰o急時(shí)期特別需要的食物，當(dāng)時(shí)大多數(shù)制造工廠都因地震受到了嚴(yán)重破壞。
為了確保充足的產(chǎn)品供應(yīng)，7-Eleven采取了連環(huán)供應(yīng)方式，還依序重啟了災(zāi)區(qū)的配送中心。發(fā)生地震兩周后，7-Eleven的飯團(tuán)和便當(dāng)類產(chǎn)品恢復(fù)了平時(shí)一日三次的配送頻率，成為日本便利店行業(yè)中，最快恢復(fù)震區(qū)店鋪營(yíng)業(yè)的連鎖品牌，刷新了品牌在顧客心目中的認(rèn)知。
7-eleven成為最快恢復(fù)震區(qū)店鋪營(yíng)業(yè)的連鎖便利店品牌此次疫情如果能在1～3個(gè)月內(nèi)得到控制，消費(fèi)者被壓抑的消費(fèi)需求會(huì)得到一波釋放，飲品行業(yè)可能會(huì)迎來5～7月份的旺季。
而對(duì)品牌來說，認(rèn)清事態(tài)的嚴(yán)重程度，不盲目樂觀，也不極度悲觀。
積極與購(gòu)物中心等協(xié)商租金減免；保障現(xiàn)金流，砍掉一切非必須開支，讓公司能夠在收入斷崖下降的情況下，維持基本運(yùn)營(yíng)，保持有生力量；對(duì)于鮮奶、水果等易損物料，采用低價(jià)處理的形式收回部分成本，或者采用公益贈(zèng)送的形式（參考曼玉餐廳），提升品牌好感度。
曼玉餐廳將蔬果贈(zèng)送給市民，圖片來自@曼玉餐廳撐下去，等到旺季到來的時(shí)候，你的企業(yè)還健在，你仍有精兵強(qiáng)將可以承接得住。
-03-疫情中的內(nèi)部管理，是一次組織力大練兵
1月28日，茶顏悅色在2000多名員工之間，開展了一場(chǎng)“茶顏云大賽”。分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段叫“茶顏人7天樂”，第二個(gè)階段叫“茶顏人7天學(xué)”。
七日不重樣的趣味競(jìng)賽，圖片來自@茶顏悅色茶顏悅色的此次云大賽，是受到了阿里在非典時(shí)期的啟發(fā)。
“打不到我們的，必然會(huì)讓我們更強(qiáng)大”，這是一句雞湯，但在2003年的阿里，卻是員工由衷的感慨。
2003年5月，阿里因?yàn)橐晃粏T工感染非典，5月6日整個(gè)公司被隔離，全體開啟了在家辦公的日子。
非典期間的阿里就在全體隔離的第三天，“www.taobao.com”正式上線，大家通過網(wǎng)絡(luò)，端起酒杯，遙遙相祝。從此，中國(guó)人多了一個(gè)“淘寶網(wǎng)”。
上線時(shí)，淘寶網(wǎng)發(fā)布了這樣一句話：“紀(jì)念在非典時(shí)期辛勤工作的人們！” 隔離期間，新增會(huì)員數(shù)、網(wǎng)站訪問量、信息發(fā)布量、交易成交率全線攀升，阿里人創(chuàng)造出“一天一百萬元”的傲人業(yè)績(jī)。
馬云把非典隔離的日子定為“阿里日”。
“阿里日”成為阿里員工的特有節(jié)日對(duì)阿里來說，“非典”是試金石，馬云從中總結(jié)出四個(gè)“讓”：讓我們坦然地面對(duì)挑戰(zhàn)并戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)；讓我們迅猛發(fā)展并更加迅猛強(qiáng)勁地發(fā)展；讓阿里更加阿里；讓阿里人更加阿里人。
優(yōu)秀企業(yè)的偉大之處，就是總能把所有的經(jīng)歷變成財(cái)富，所有的坎坷甚至災(zāi)難沉淀成文化、形成節(jié)日、做成品牌。
同樣，對(duì)于飲品品牌來說，這也是一次考驗(yàn)，也是在危機(jī)中彼此攜手、共克時(shí)艱、建設(shè)企業(yè)文化、打造內(nèi)部凝聚力的機(jī)會(huì)。
任正非說：“如果哪天你一把火把華為燒了，只要制度和流程還在，我就可以再造華為?！?br />在此之前，華為進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)17年的持續(xù)管理變革。華為高管曾說：“華為是最‘西方管理，中國(guó)哲學(xué)’的公司。我們內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)了以客戶需求為導(dǎo)向，17個(gè)主流程，涵蓋了華為的一切業(yè)務(wù)，最后確保端到端交付?！?br />飲品行業(yè)在過去的2年，開啟了新一輪的公司化進(jìn)程。通過文化輸出，打造超級(jí)品牌；通過中臺(tái)建設(shè)，管理超級(jí)體量，邁入“千城萬店”；通過進(jìn)行股權(quán)改革，企業(yè)組織力進(jìn)一步提升；通過現(xiàn)代化管理體系的引進(jìn)，不少創(chuàng)始人找到了企業(yè)的核心價(jià)值觀，完成了從老板到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。
相比于2003年的以小散戶為主，如今的飲品業(yè)已經(jīng)是一支正規(guī)軍。疫情重創(chuàng)之下，必然難以全身而退，但要思考的是：如何不傷及根本。
-04-沉寂or崛起，危機(jī)檢驗(yàn)企業(yè)底色
2003年非典，無數(shù)的企業(yè)在疫情中沉寂。但同時(shí)，也有不少優(yōu)秀的品牌，在疫情中崛起。
突如其來的疫情，猶如行業(yè)的“黑天鵝”。一些初創(chuàng)期的品牌、處于盈虧平衡點(diǎn)的企業(yè)、現(xiàn)金流薄弱的小店，很可能就會(huì)或短暫或長(zhǎng)久地離開這個(gè)行業(yè)。
已經(jīng)一片“血海”的飲品行業(yè)會(huì)在此期間洗牌，優(yōu)勝劣汰之后，為一些強(qiáng)悍、硬核的品牌騰出市場(chǎng)空間。這些品牌或許在疫情之后，迎來增長(zhǎng)空間。
正如咖門2020萬有飲力大會(huì)上所說：活著，是企業(yè)的最高綱領(lǐng)?；钪陀邢Ｍ?，活著才有未來。
過去的幾年，飲品行業(yè)一路開掛似地飛奔。而危機(jī)就是一塊試金石，會(huì)公平地檢驗(yàn)每一個(gè)品牌的底色。
3年后回望2020，是倒下去還是熬過來，考驗(yàn)的就是你的基本功。
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