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上周又有一個(gè)老板說，從阿里請(qǐng)來一個(gè)運(yùn)營負(fù)責(zé)人，在公司待了不到6個(gè)月就離職了。最近3年來，茶飲老板都在從BAT、百勝、麥當(dāng)勞、星巴克找人才，甚至通過獵頭去挖……但80%~90%的“大廠人才”都在一年內(nèi)離職，這是為什么？茶飲品牌如何用好“大廠人才”？
我們所說的“大廠”一般分為兩類：一種BAT互聯(lián)網(wǎng)公司，連鎖企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者數(shù)字營銷方面大多青睞這類公司的人才；另一種是百勝、麥當(dāng)勞、星巴克連鎖體系，在運(yùn)營管理方面輸送的人才比較多。
這兩類人才去到飲品企業(yè)，尤其是以加盟連鎖為主的企業(yè)內(nèi)，為什么干不成、留不??？實(shí)際上面兩類人，都能夠幫助企業(yè)走向精益管理，而造成這種“好不容易招攬來大廠人才卻留不住”的原因主要有兩個(gè)方面：
- 一是餐飲連鎖企業(yè)的老板們對(duì)人才的預(yù)期過高；二是企業(yè)整體職業(yè)化的基礎(chǔ)配套嚴(yán)重不足。
先降低對(duì)“大廠人才”的高期望很多品牌創(chuàng)始人對(duì)人才產(chǎn)生價(jià)值的預(yù)期非常高，一般能夠有想法找大廠人才的企業(yè)，實(shí)際上已經(jīng)開始有一定的盈利能力和規(guī)模了，創(chuàng)始人經(jīng)歷了一段快速成長的歷程。在這種經(jīng)歷過快速發(fā)展歷程的企業(yè)，創(chuàng)始人絕大部分在企業(yè)內(nèi)是“一言堂”。企業(yè)可能經(jīng)歷了一年會(huì)有2倍、3倍、5倍甚至10倍的業(yè)績?cè)鲩L，老板的信心自然非常強(qiáng)，對(duì)于后續(xù)發(fā)展中的預(yù)期比較大，對(duì)于新引入的人才也有如此的期望。但應(yīng)該看到的是，這些高速增長其實(shí)大部分都是市場紅利導(dǎo)致的，紅利期過后，就只能夠平穩(wěn)增長，甚至還會(huì)有些下滑，這都是正常現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)期引入“大廠經(jīng)理人”，一是自身有著更加遠(yuǎn)大的夢想，二是對(duì)這些“大廠經(jīng)理人”寄予了非常高的期望，甚至希望能夠達(dá)成自己創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成長速度。
在這樣的預(yù)期之下，對(duì)于雙方都是極大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樵诩t利期，企業(yè)發(fā)展可以一路狂奔，而發(fā)展到瓶頸期或者市場競爭加劇，不是練內(nèi)功就是重新試錯(cuò)，更需要定力，更需要認(rèn)清自己缺失的是什么。有些老板就看誰是大廠的、誰背景好，我就相信誰，對(duì)“大廠人才”存有極高的期望，這種預(yù)期就是大廠人才“干不成、留不住”的底層原因。所以，飲品連鎖品牌如果要引入“大廠人才”，第一要注意的是預(yù)期目標(biāo)先需要確定好。并且在首次溝通時(shí)，最好是直接明了地說出來。不要僅僅只說方向，一定要有一個(gè)短期、中期相對(duì)精準(zhǔn)的預(yù)期目標(biāo)的溝通。
提高公司整體的“職業(yè)化水平”一個(gè)現(xiàn)狀是，大部分餐飲連鎖品牌，職業(yè)化體系的建設(shè)非常落后，職業(yè)化程度提升空間巨大。曾經(jīng)有一個(gè)連鎖品牌，有近千家門店，一年幾十億收入。但每家門店的加盟商必須是認(rèn)識(shí)老板的，除老板外，任何人沒有權(quán)限批準(zhǔn)新加盟店的合約。也就是說這近千家門店，全部是老板一個(gè)人核準(zhǔn)的。加盟商如果不認(rèn)識(shí)老板、或與老板不相熟，就是有再好位置的門店資源和管理團(tuán)隊(duì)，都沒有辦法加盟。這是一個(gè)非常極端的案例，但基本能夠說明行業(yè)的職業(yè)化程度。而大廠之所以是大廠，就是因?yàn)槠渎殬I(yè)化程度足夠高，能夠通過體系來復(fù)制業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)，不是完全依靠某一個(gè)人來支撐業(yè)務(wù)。
“大廠人才”能夠快速獲取各種資源和能力，也非常清晰短、中、長期的具體工作目標(biāo)。可以說很多大廠的員工更像螺絲釘，而不是一把瑞士軍刀。專業(yè)程度相對(duì)會(huì)很高，但綜合能力上會(huì)要低很多，比如大部分的運(yùn)營管理人員在運(yùn)營管理的專業(yè)上非常強(qiáng)，但對(duì)外的社交能力會(huì)弱很多。專業(yè)的職業(yè)化人才，遇到落后的職業(yè)化體系，勢必“水土不服”。這也是大廠人才留不下來的主要原因。
怎樣讓“大廠人才”留下來，還做出成績？1. 把握好引進(jìn)“大廠人才”的時(shí)機(jī)上文提及過連鎖發(fā)展的不同階段，在探索期和驗(yàn)證期，適合用原生的有基層經(jīng)驗(yàn)和綜合能力的伙伴來完成。
到了快速拓展階段和穩(wěn)定發(fā)展階段（特別在穩(wěn)定發(fā)展階段），這個(gè)時(shí)期開始有必要用到大廠專業(yè)人員的專業(yè)能力。2. 以最終結(jié)果來定義“信任”創(chuàng)始人的信任邏輯，要以結(jié)果來定義信任，而不以對(duì)人的熟悉程度來定義信任。企業(yè)是一批人開展有成果的商業(yè)活動(dòng)，最終的收益大家一起分享的團(tuán)體。所以我們要以結(jié)果來定義對(duì)人的信任，只要他的工作有結(jié)果，能夠達(dá)成最初確定的目標(biāo)，那就增加這個(gè)人的信任程度，不斷放寬他的權(quán)限，這是創(chuàng)始人首先需要突破的隱形配套設(shè)施。特別對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在認(rèn)知邊界之外的工作，比如現(xiàn)在的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)極為專業(yè)的事情，目前有這個(gè)認(rèn)知的創(chuàng)始人非常少。這里需要給予新引進(jìn)的大廠人才更多的信任。
3. 有一套職責(zé)目標(biāo)和激勵(lì)辦法有清晰的工作目標(biāo)確定、職權(quán)范圍和激勵(lì)體系。這一點(diǎn)創(chuàng)始人們都比較容易清晰，主要是看如何確保落地。4. 留出充足的時(shí)間和空間給人才大部分的時(shí)候，只可能招聘到一兩個(gè)大廠專業(yè)人才來到公司，沒有太多可能讓所有的團(tuán)隊(duì)全部改為大廠人員，不管是成本還是團(tuán)隊(duì)融合（和創(chuàng)始人的融合、和原生團(tuán)隊(duì)的融合）都會(huì)有巨大的挑戰(zhàn)。
“大廠人才”也需要適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的文化，需要深度了解公司的運(yùn)營能力和核心競爭力。5. 承諾了必須做到，才有可能留下人才兌現(xiàn)所有的基礎(chǔ)承諾，做不到的承諾一定不要說出來。大廠專業(yè)人員對(duì)于承諾必達(dá)是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，可以不承諾，但承諾了必須要做到，這樣才有可能留下專業(yè)人才。“大廠人才”已經(jīng)被大廠培養(yǎng)出來了，我們?cè)诟兄x大廠的同時(shí)，更要想清楚如何讓人才和飲品企業(yè)自身融合，快速發(fā)揮他們的價(jià)值，為品牌創(chuàng)造新的增量價(jià)值。
統(tǒng)籌｜妮可編輯｜居居 視覺｜江飛文章為慧運(yùn)營創(chuàng)始人陶承睿供稿
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