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跨國店長做什么,CoCo都可告訴你

2022-08-15 11:33:09瀏覽數(shù):765

CoCo都可越來越多的在海外店開設新店,不斷地從臺灣選派干部加入全球拓展的大格局中,一展全球版圖的決心也越來越明顯。陳瑋璿是

CoCo都可越來越多的在海外店開設新店,不斷地從臺灣選派干部加入全球拓展的大格局中,一展全球版圖的決心也越來越明顯。
陳瑋璿是臺灣CoCo都可一位內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工,他從三十歲開始征戰(zhàn)五個國家,所戰(zhàn)皆捷,本期透過他的故事為您揭開CoCo跨國開店的面紗,并隨著主人公陳瑋璿一起看看:跨國督導到底做了些什么?
觀市場冷暖、拓展據(jù)點,到底如何提振業(yè)績
陳瑋璿的秘訣是,一個“試”,二個“跑”。
在泰國曼谷陳瑋璿的任務是調(diào)整17家門市的營業(yè),于是,他將98個標準作業(yè)流程,從英文改為泰文,順利將店員掌握流程的時間縮短為一周。
白天抓培訓,下班后才是工作開始,算杯數(shù)試配飲料,宿舍變成他的另一間加盟店。他晚上回到宿舍,看著飲料價格表上的品項、價格,思考如何調(diào)整可以更好。收集各家飲料店的DM、發(fā)票,了解競爭對手。為了刺探敵情,他每天到同一家,早晚各去買一杯飲料,記錄發(fā)票上的編號,換算出對手當天賣出的杯數(shù)。書桌上的擺放各種椰果配料,他為了找到對的配方,自己在宿舍試酸味、濃度。
到泰國第一天,他就跑了兩家門市,對泰文一竅不通的他,每到一店就請店員把地址的泰文念給他聽,用手機錄下來,晚上回家反復練習,店址也用地圖查好,規(guī)劃出最方便的路線。為了熟悉各商圈的環(huán)境,第一個星期,他把所有的交通工作都搭載了一遍,從地鐵、公汽、出租車、三輪計程車、摩的、面包車......憑著這股拼勁,現(xiàn)在到每一個新市場,就可以在三至五天的時間內(nèi),根據(jù)商圈特性,估出每個時段的人流、客人的樣貌,員工態(tài)度與成熟度,并看出該店的問題。
當遭遇另外一種思維時,才發(fā)現(xiàn)溝通的意義
在紐約,員工不說“May I help you”,也很少說“Thank you ”,經(jīng)過一周后他才明白,原來紐約當?shù)氐姆諛I(yè)幾乎都是這么“隨性”。
當他反復要求員工這么說的時候,意想不到的事情出現(xiàn)了,“為什么都是店長是你決定的?”,他聽到這種反問,大感意外,這完全是另外一種思維!不像是在臺灣,優(yōu)秀的工作能力能讓員工容易信服他。
他開始體會何為溝通。原來,溝通不是先講“你想講的”,而是要先想“什么是對方想聽的”。
在國外,員工連DM都不愿意發(fā),他們都覺得這是低下人在做的事。陳瑋璿自己先下去發(fā),告訴他們:“你們做的事情并不丟臉,大家都是為了這間店共同努力”,店員雖然不愿意去發(fā)嗎,但看到連區(qū)域督導都下去做了,只好跟著做。放下面子問題,店員們的觀念一天天改變。
透過日常一點一滴的以身作則。兩三個月后,終于讓這四間店、共計三十多位員工改變態(tài)度,從一開始的不以為然、毫不在意,逐漸開始有了團隊共識。他依據(jù)商圈人流,建立有效率的排班系統(tǒng),透過種種改革,讓業(yè)績成長了三成。
溝通,不只是過語言關還要攻克心理關
溝通,是超越語言障礙之外更加注重成效的一種素質(zhì)。
語言是第一個挑戰(zhàn),在紐約半年,他背熟了幾句基礎英文,但印尼人不常講英文,于是,他把“你好”“謝謝”的聲音一字字錄在手機里,開始學印尼話。為了在競爭激烈的市場打響品牌,公司要在印尼打造一家旗艦店。為此,臺灣總部的設計師精心用電腦繪圖,可是當?shù)厥┕F隊估價后,印尼老板卻開始動搖。若用便宜的木工取代電腦切割,只要五分之一不到的價格,但臺灣設計師質(zhì)疑木工無法像電腦切割一樣精準,會失去設計原味,雙方僵持不下。
“你們要怎么就怎么做!”最后臺灣設計師“砰”的一聲掛上電話,明明不是自己的錯,卻要受氣。其實他大可交給公司處理就好。但他在臺灣也是加盟主,很清楚雙方各自的盤算,一方有成本壓力,另一方則堅持設計構(gòu)想。眼看著已經(jīng)租下的門市始終是空蕩蕩一片,開幕日期迫在眉睫,他不能讓進度停擺,必須有所行動。
他想辦法找來印尼最好的木工,話筒另一頭是臺灣設計師,他保證,可達成和電腦繪圖95%相似度,反復說明、現(xiàn)場傳圖印證后,終于軟化了僵局。
CoCo國際部副總康健說,溝通是外派干部必須具備最重要的能力之一,一般人可能就直接聽從對方指示,再向公司報備,或直接請對方和總公司溝通,變成只是傳話筒,沒有發(fā)揮自己的力量。
學會授權(quán),才是提升管理的新階段
飛抵馬來西亞,還沒來得及去宿舍放下行李,他直奔印刷廠,去看DM輸出狀況,確認印刷廠品質(zhì),一分鐘都不浪費。此外,許多“意想不到”的工作也迸了出來,如部分原料不能從臺灣進口,要在當?shù)卣?,不僅口味、濃度要符合,連生菌數(shù)也要測試,他得同時扮演采購和研發(fā)兩種角色。
他就像個小總部,一下和區(qū)域總經(jīng)理協(xié)調(diào),一下教當?shù)貑T工珍珠怎么煮,茶怎么調(diào),一轉(zhuǎn)身又要面對門市裝潢問題。但這次最大的挑戰(zhàn)是帶訓外派干部,然而營運出身的他,什么事情都喜歡自己來。
領導分析,陳瑋璿很會教學,但要往上爬,就要學會如何授權(quán)。
又一次,外派馬來西亞營運督導許卉君教員工調(diào)制飲料,一個步驟師范,陳瑋璿看不下去,就用自己的方式搶去做。當晚,兩人一如往常忙到十點多,到宿舍附近超市買東西吃。“其實幾天我很受挫......”許卉君告訴他,他才知道自己傷了人,也開始學著放手。在吉隆坡的訓練中,他學會授權(quán)。
陳瑋璿出發(fā)第四站:菲律賓。當?shù)刂伟膊?,綁架、搶劫案時有所聞,員工的素質(zhì)也讓他傷透腦筋,以調(diào)配飲料甜度為例,過去臺灣一直沿用的做法,是以“匙”的量計算。
他在印尼時就發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象,所以向總公司建議把文字和數(shù)字轉(zhuǎn)化為視覺化,將原本幾點既匙全部設定好,轉(zhuǎn)化成八種甜度,編好一到八,讓員工好記又好操作。這項制度從臺灣開始實施,如今也隨著他帶到菲律賓,終結(jié)了員工的最大犯錯機會。
結(jié)語:人對了,事情就對了
五個國家、共三十三個門市的歷練,讓陳瑋璿這個當初差點去當司機的年輕人,年收入在十年內(nèi),翻了二十倍。
都可茶飲林家振總經(jīng)理也分享其過往發(fā)展的經(jīng)驗,認為人才是企業(yè)發(fā)展的最重要資產(chǎn),而以目前經(jīng)濟市場的競爭態(tài)勢,進入門檻通常不會是障礙,必須擁有核心的競爭能力才能夠占有一席之地,“人對了,事情就對了”,簡簡單單的一句結(jié)語,也正是林家振掌舵都可茶飲最重要的成功心法。


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